Organización plana

Una organización plana ( u horizontal ) es una estructura organizativa con pocos niveles de gestión entre el personal y los ejecutivos. Una estructura organizativa se refiere a la naturaleza de la distribución de las unidades y puestos dentro de ella, así como a la naturaleza de las relaciones entre dichas unidades y puestos. ^{[ 1 ]} Las organizaciones altas y planas se diferencian según la cantidad de niveles de gestión presentes en la organización y el grado de control que se otorga a los gerentes. ^{[ 1 ]}

La transformación de una organización altamente jerárquica en una organización plana se conoce como desestructuración .

En las organizaciones planas, el número de personas supervisadas directamente por cada gerente es grande, y el número de personas en la cadena de mando por encima de cada persona es pequeño. ^{[ 2 ]} Un gerente en una organización plana tiene mayor responsabilidad que un gerente en una organización jerárquica porque hay un mayor número de personas inmediatamente por debajo de él que dependen de su dirección, ayuda y apoyo. Además, los gerentes en una organización plana dependen menos de la guía de sus superiores porque el número de superiores por encima del gerente es limitado. ^{[ 2 ]}

La evidencia empírica de Ghiselli y Johnson sugiere que el grado de independencia que poseen los gerentes en organizaciones planas, como resultado de la estructura organizacional plana, satisface muchas de sus necesidades en términos de autonomía y autorrealización. ^{[ 2 ]} La idea detrás de las organizaciones planas es que los trabajadores bien capacitados serán más productivos cuando participen más directamente en el proceso de toma de decisiones en lugar de estar supervisados ​​de cerca por múltiples niveles de gestión. Los planes de reducción de niveles pueden tener como objetivo asegurar estos beneficios, aunque los riesgos potenciales incluyen socavar la confianza de los empleados en sus gerentes y ejercer mayor presión sobre los gerentes restantes. ^{[ 3 ]}

Esta estructura generalmente solo es posible en organizaciones pequeñas o en unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Al alcanzar un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no pueden conservar una relación completamente horizontal entre gerentes y empleados sin afectar la productividad . Ciertas responsabilidades financieras también pueden requerir una estructura más convencional. Una empresa no tendría que otorgar aumentos o ascensos en función de la antigüedad, sino de una mayor productividad. Asimismo, eliminar ciertos departamentos de la nómina implica un ahorro de dinero. ^{[ 4 ]}

El modelo de organización horizontal fomenta la participación de los empleados mediante procesos de toma de decisiones descentralizados . Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base y eliminar los niveles de gerencia intermedia, los comentarios y la retroalimentación llegan más rápidamente a todo el personal involucrado en las decisiones. La respuesta a los comentarios de los clientes se vuelve más ágil.

Los investigadores australianos Dunford, Bramble y Littler señalan que la eliminación de niveles jerárquicos en una organización también puede conducir a una reducción de personal: "[Aunque la eliminación de niveles jerárquicos no tiene por qué implicar una reducción de personal, ya que es posible redefinir la posición del personal existente dentro de la nueva estructura más horizontal, ambas cosas suelen coincidir]". ^{[ 5 ]}

Frank Ostroff, en La organización horizontal , sostiene que la estructura horizontal "aporta valor a los clientes". ^{[ 6 ]}

Una forma "fuerte" de organización plana es aquella que carece por completo de mandos intermedios . Muchas pequeñas empresas pueden carecer de mandos intermedios debido a la escasez de personal, lo que justifica su contratación. En este tipo de organización, el propietario o el director ejecutivo pueden desempeñar algunas de las funciones que realizan los mandos intermedios en organizaciones más grandes.

Sin embargo, algunas organizaciones no contratan a mandos intermedios ni siquiera cuando crecen, manteniendo una estructura extremadamente horizontal.

Una organización con equipos autogestionados que organizan su propio trabajo sin necesidad de un gerente intermedio o supervisor por encima del equipo puede ajustarse o aproximarse mucho a este modelo. Si bien un gerente en equipos autogestionados determina el propósito u objetivo general del equipo, este tiene libertad para gestionar los métodos para lograr dicho objetivo. ^{[ 7 ]} Esto puede generar conflictos con personas cuyas expectativas de trayectoria profesional incluyen un ascenso , que puede no estar disponible dentro de la organización debido a su estructura plana. Sin embargo, pueden existir trayectorias profesionales "horizontales" alternativas, como desarrollar una mayor experiencia en un rol o dominar un oficio , y/o recibir aumentos salariales por lealtad . ^{[ 8 ]}

La ausencia de mandos intermedios no impide la adopción y el mantenimiento de procedimientos de trabajo obligatorios, incluidos los de control de calidad . Sin embargo, dado que se asignan responsabilidades importantes a los propios miembros del equipo, si este llega a la conclusión de que los procedimientos que sigue están desactualizados o podrían mejorarse, podría modificarlos. En algunos casos, dichos cambios podrían requerir la aprobación de la dirección ejecutiva o de los clientes (por ejemplo, una agencia digital que crea sitios web personalizados para clientes corporativos). Si la dirección ejecutiva no participa en la decisión, o simplemente la aprueba sin más, esto podría ser un ejemplo de toma de decisiones por consenso o democracia en el lugar de trabajo a nivel de equipo, o de grupo de equipos, si participan varios.

El ejemplo más destacado de una empresa con equipos autogestionados es Valve , que también cuenta con líderes de equipo rotativos, no permanentes, a quienes Valve denomina "colaboradores de grupo", reconociendo que contribuir individualmente y liderar en Valve forman un espectro, no una dicotomía binaria. ^{[ 9 ]} Generalmente, el período de un colaborador de grupo en Valve es de un solo proyecto como máximo, tras el cual (voluntariamente) vuelven a ser colaboradores individuales. ^{[ 9 ]} Valve también permite a los miembros del equipo trabajar en lo que les resulte interesante. Esto se conoce como asignación abierta y significa que los empleados pueden cambiarse a otro equipo en cualquier momento, sin que se les hagan preguntas; todos los escritorios tienen ruedas para facilitar esto. ^{[ 10 ]} Sin embargo, dado que las nuevas ideas pueden requerir recursos significativos, alguien con una nueva idea puede necesitar persuadir a varios de sus compañeros de trabajo para que se unan a ella con el fin de crear un nuevo equipo y alcanzar la "masa crítica" necesaria para que la nueva idea se concrete. ^{[ 10 ]}

El cofundador de Valve ha admitido que la empresa tiene problemas para detectar a tiempo las malas decisiones debido a la falta de controles internos y a la ausencia de gerentes. ^{[ 9 ]} El profesor Cliff Oswick, de la Cass Business School , quien ha estudiado Valve y otros ejemplos de "falta de liderazgo", cree que Valve funciona porque contrata a personas de alto nivel que se adaptan bien al entorno sin liderazgo y porque se fundó como una organización horizontal desde el principio, de modo que los nuevos empleados siempre supieron a qué se enfrentaban. ^{[ 10 ]} Sin embargo, advierte que el sistema de clasificación por pares que Valve utiliza para determinar la remuneración de los empleados podría volverse problemático si en el futuro Valve tiene problemas de liquidez. ^{[ 10 ]}

Otros ejemplos de empresas con equipos autogestionados incluyen los siguientes:

• Qamcom Research and Technology, una empresa sueca especializada con 125 empleados, está activa en el área de sistemas de comunicación, radar y automoción. ^{[ 11 ]}
• Reaktor , una consultora finlandesa de software y diseño con 400 empleados, tiene una jerarquía plana con equipos autogestionados. Las cifras financieras se comparten con todos los empleados mensualmente. ^{[ 12 ]}
• 37Signals , una empresa estadounidense de software web, tiene líderes de equipo rotativos, no permanentes. ^{[ 8 ]}
• GitHub , una plataforma estadounidense de desarrollo de software, utiliza asignación abierta. Sin embargo, en respuesta a acusaciones de acoso , GitHub introdujo una capa de gestión intermedia en 2014. ^{[ 13 ]}
• Treehouse , una escuela de tecnología en línea, utiliza asignación abierta.
• La empresa Morning Star Company , una agroempresa estadounidense, no tiene gerentes supervisores, ni títulos para sus empleados, y su remuneración se basa en el desempeño entre pares. ^{[ 14 ]}
• Marc Rich + Co. (ahora parte de Glencore ), una empresa de comercio de materias primas, utilizaba una estructura de gestión horizontal.
• Bayer , una empresa farmacéutica y biotecnológica alemana con más de 100.000 empleados, redujo la gerencia intermedia y reescribió su extenso manual corporativo a favor de la autoorganización en 2024. ^{[ 15 ]}

Mark Henricks, periodista de negocios y crítico de la organización horizontal, sostiene que "cuando hay poca jerarquía, las decisiones no se toman o se toman erróneamente por empleados que carecen de experiencia, responsabilidad o motivación para hacer el trabajo de los gerentes ausentes". ^{[ 16 ]}

• Anarquía versus jerarquía
• Cooperativa , en la que la propiedad de la organización está altamente descentralizada. Algunas cooperativas utilizan una organización horizontal, pero otras no.
• Gran aplanamiento
• Holacracia
• Organización jerárquica : una organización altamente jerárquica es lo opuesto a una organización plana.
• Oficinas de planta abierta
• Sociocracia (gobernanza dinámica)
• democracia en el lugar de trabajo
• Autogestión de los trabajadores

• Aplanar la pirámide (about.com) Archivado el 21/09/2008 en Wayback Machine