Construcción acelerada

La construcción acelerada es un término del sector de la construcción que se refiere a una estrategia de ejecución de proyectos que consiste en iniciar la construcción antes de que el diseño esté completo. El objetivo es acortar el tiempo de finalización. ^{[ 1 ]}

Los plazos de ejecución más cortos son deseables por diversas razones, según el propietario del edificio. Un plazo más corto puede reducir el tiempo de comercialización de un fabricante , la necesidad de un distrito escolar de reducir el hacinamiento o, simplemente, proporcionar una nueva vivienda a una familia con mayor rapidez. Los plazos más cortos también pueden reducir el coste de la financiación de la construcción y los gastos generales de las empresas de diseño y construcción. Asimismo, pueden mitigar el impacto de la inflación durante la construcción. Por lo tanto, la aceleración del proyecto se logra mediante la integración de las fases de diseño y construcción.

La vía rápida es más difícil de gestionar que el proceso tradicional de diseño, licitación y construcción . Requiere un conocimiento detallado del proceso, una planificación eficaz, integridad y una estrecha coordinación entre las organizaciones que ejecutan el trabajo.

El costo final del proyecto es incierto cuando comienza la construcción porque el diseño no está completo. ^{[ 2 ]} Con el proceso tradicional de diseño-licitación-construcción, un conjunto completo de documentos y especificaciones de construcción describe lo que el constructor acepta construir y sirve como el núcleo del contrato. En proyectos de vía rápida, el diseño, los documentos de construcción y las especificaciones están incompletos, por lo que establecer el costo final presenta problemas. Para abordar esta dificultad, los propietarios generalmente utilizan un contrato de reembolso de costos con el constructor (un gerente de construcción o un contratista general ). El contrato puede incluir una estimación de costos sin garantía o puede haber un Precio Máximo Garantizado (PMG). Sin embargo, incluso con un PMG, puede haber disputas sobre el alcance del trabajo cubierto por el PMG, ya que el diseño estaba incompleto cuando se firmó el contrato.

También existe el riesgo de que el trabajo realizado en una fase temprana del proyecto no se ajuste a las decisiones de diseño posteriores. Por ejemplo, si la forma del edificio cambia después de la construcción de los cimientos , se incrementan los costos y las demoras para modificarlos. Un equipo seleccionado al final del proceso puede requerir desagües o conexiones de agua y electricidad que no se previeron al inicio del proyecto. Además, la interpretación del pliego de condiciones por parte del contratista puede diferir de la del propietario, lo que puede generar un conflicto de intereses .

Si el tiempo no es un factor crítico, los propietarios pueden optar por un enfoque prudente para finalizar el diseño y obtener un precio fijo global antes de comenzar la construcción (el proceso de diseño-licitación-construcción). Sin embargo, si existe un motivo para acelerar la entrega del proyecto, se puede utilizar la vía rápida con cualquier estrategia de entrega de proyectos, como CM at Risk y CM Agency (véase Gestión de la construcción ), diseño-construcción , puenteo y entrega integrada de proyectos . Incluso el proceso tradicional de diseño-licitación-construcción puede utilizar conceptos de vía rápida mediante la licitación de contratos generales de construcción separados para las fases de la obra.

Sin embargo, muchos propietarios optan por equipos de proyecto experimentados y consideran que las recompensas compensan con creces los riesgos. Una fuente afirma que la vía rápida se utiliza en el 40 por ciento de los proyectos de construcción. ^{[ 3 ]}

Durante la mayor parte de los siglos XIX y XX, el proceso común de entrega de proyectos era el secuencial diseño-licitación-construcción, con un período de tiempo entre la finalización de una fase y el inicio de la siguiente. Un arquitecto y/o ingeniero completaba un diseño, realizaba planos de construcción detallados, redactaba las especificaciones e invitaba a varios contratistas a presentar propuestas estipulando su precio para ejecutar el proyecto. ^{[ 4 ] [ 5 ]}

Por lo general, las organizaciones gubernamentales preferían una oferta de precio fijo para todas las fases de la obra (sin incluir el diseño y la construcción) y, además, debían adjudicar la obra al licitador cualificado con la oferta más baja. Se asumía políticamente que la oferta de precio fijo demostraba un uso prudente de los fondos públicos, y que la licitación pública garantizaba una selección justa de contratistas. Dado que la licitación pública requería planos y especificaciones de construcción completos, el procedimiento de vía rápida, utilizado en la industria, no estaba disponible para las entidades públicas.

Sin embargo, la mayoría de las normativas de contratación pública permitían la adquisición de servicios arquitectónicos, de ingeniería y otros servicios en función de las cualificaciones del proveedor. (Véase la Ley Brooks ^{[ 6 ]} para conocer el enfoque utilizado por el gobierno federal).

En la década de 1960, durante la Guerra de Vietnam , los estudiantes matriculados en educación superior quedaron exentos del servicio militar obligatorio. En consecuencia, la población estudiantil de colegios y universidades creció rápidamente. Los problemas de hacinamiento se agravaron debido a que el diseño y la construcción de edificios académicos solían tardar entre 4 y 6 años. Mientras tanto, la alta tasa de inflación estaba mermando los presupuestos de construcción. ^{[ 7 ]} Un cronograma de proyecto de 4 a 5 años podría reducir significativamente el poder adquisitivo de los fondos asignados a proyectos de construcción.

En 1968, el Fondo de Construcción de la Universidad Estatal de Nueva York (SUCF) ^{[ 8 ]} contrató a Caudill Rowlett Scott (CRS) para estudiar formas de acortar los plazos. ^{[ 9 ]} El estudio finalizado planteó la hipótesis de que el SUCF podría ahorrar entre un 25 y un 45 por ciento del tiempo con la construcción por fases. Podrían cumplir con sus regulaciones de contratación seleccionando una empresa (CM) para los servicios de gestión de la construcción —que no proporcionaría mano de obra ni materiales de construcción— en función de sus cualificaciones.

El gestor de construcción no realizaría ningún trabajo de construcción propiamente dicho. Su responsabilidad profesional sería representar los mejores intereses del propietario como agente, de forma similar a la de un arquitecto.

El CM asesoraría al arquitecto y al propietario sobre costos y tecnología de construcción durante la fase de diseño y estimaría el costo total. El arquitecto completaría los planos y especificaciones de construcción por fases, y el CM recibiría ofertas públicas y competitivas para dichas fases, superponiendo las actividades de diseño y construcción. Por ejemplo, el CM podría recibir ofertas para la limpieza y nivelación del terreno tan pronto como se definiera la configuración básica del edificio y se completaran los planos y especificaciones para esa fase. Las empresas que normalmente operaban como subcontratistas presentarían sus ofertas. El licitador con la oferta más baja tendría un contrato directo con el propietario, pasando de subcontratista a contratista principal. El propietario tendría varios contratos principales.

No era un concepto del todo original. Ya existían algunos ejemplos previos de procesos similares: Tishman Construction (ahora parte de AECOM ) prestó servicios de gestión de la construcción para el World Trade Center, que se construyó por fases (la construcción comenzó en 1966 y el edificio fue destruido el 11 de septiembre de 2001).

SUCF aceptó el informe de vía rápida de CRS y contrató a Smith, Hinchman & Grylls (ahora SmithGroupJJR ) para implementar su primer proyecto de vía rápida en la Universidad de Stony Brook , Stony Brook, Nueva York . El proyecto de Stony Brook y los proyectos posteriores de CRS demostraron que el ahorro de tiempo proyectado era conservador. En ocasiones, el uso de la vía rápida y la gestión de configuración redujo el tiempo a un tercio o menos de los plazos convencionales. ^{[ 10 ] [ 11 ]}

El informe se tituló "Vía rápida". Se imprimieron numerosas copias. El concepto de un gestor de construcción profesional capaz de implementar el diseño y la construcción por fases (vía rápida) para proyectos públicos se extendió rápidamente. La Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos y muchos otros clientes institucionales y gubernamentales en todo el país adoptaron este proceso.

Sin embargo, a pesar de las ventajas de un cronograma más corto, a muchos propietarios no les gustaba la responsabilidad de gestionar múltiples contratos de construcción principales en un solo proyecto y les preocupaba la falta de un precio máximo garantizado. A finales del siglo XX y principios del XXI, muchas organizaciones gubernamentales modificaron sus reglamentos de contratación para permitir que el gestor de la construcción (CM) gestionara los contratos y garantizara el precio y el cronograma. Para diferenciar entre el concepto original y un concepto adicional de servicios de gestión de la construcción, el original se denominó Gestión de la Construcción de Agencia (CM de Agencia) y el CM que gestionaba los contratos y proporcionaba garantías se denominó Gestión de la Construcción con Riesgo (CM at-Risk) (véase Gestión de la Construcción ).

El término "vía rápida" es ahora de uso común en toda la industria de la construcción de Estados Unidos.

• Modelado de información de construcción

• Michael E. Kenig, Sistemas de entrega de proyectos de AGC para la construcción, AGC de América ISBN 978-1-936006-28-18/1/2011 https://web.archive.org/web/20150506103648/http://store.agc.org/Construction-Delivery/Project-Delivery-Systems/2916
• Charles B. Thomsen FAIA FCMAA, John Hawkins Esq. AIA, Charles J. Thomsen GC, CM, Vía rápida y GMP, Fundación de la Asociación de Gestión de la Construcción de América http://cmaanet.org/cmaa-publications-0 Archivado el 27/05/2015 en Wayback Machine