Arrastre de ruta crítica

El arrastre de la ruta crítica es una métrica de gestión de proyectos ^{[ 1 ]} desarrollada por Stephen Devaux como parte del enfoque de Control Total del Proyecto (TPC) para el análisis y la compresión de cronogramas ^{[ 2 ]} en el método de la ruta crítica. El arrastre de la ruta crítica es la cantidad de tiempo que una actividad o restricción en la ruta crítica agrega a la duración del proyecto. En otras palabras, es la cantidad máxima de tiempo que se puede acortar la actividad antes de que deje de estar en la ruta crítica o antes de que su duración sea cero.

En redes donde todas las dependencias son relaciones de fin a inicio (FS) (es decir, donde un predecesor debe terminar antes de que comience un sucesor), el arrastre de una actividad de ruta crítica es igual a lo que sea menor: su duración restante o (si hay una o más actividades paralelas) la holgura total de la actividad paralela que tenga la menor holgura total . ^{[ 3 ]}

En este diagrama, las actividades A, B, C, D y E conforman la ruta crítica, mientras que las actividades F, G y H se encuentran fuera de ella, con holguras de 15, 5 y 20 días respectivamente. Si bien las actividades fuera de la ruta crítica tienen holgura y, por lo tanto, no retrasan la finalización del proyecto, las que sí se encuentran en la ruta crítica presentan un efecto de arrastre, es decir, retrasan la finalización del proyecto.

1. Las actividades A y E no tienen nada en paralelo y, por lo tanto, presentan retrasos de 10 y 20 días respectivamente.
2. Las actividades B y C son paralelas a F (flotación de 15) y H (flotación de 20). B tiene una duración de 20 y un arrastre de 15 (igual a la flotación de F), mientras que C tiene una duración de solo 5 días y, por lo tanto, un arrastre de solo 5.
3. La actividad D, con una duración de 10 días, es paralela a G (flotación de 5) y H (flotación de 20) y por lo tanto su resistencia es igual a 5, la flotación de G.

En las programaciones de red que incluyen relaciones y retrasos de inicio a inicio (SS), de fin a fin (FF) y de inicio a fin (SF), el cálculo de la resistencia puede ser bastante complejo, requiriendo a menudo la descomposición de las actividades de la ruta crítica en sus componentes para crear todas las relaciones como de fin a inicio, o el uso de software de programación que calcule la resistencia de la ruta crítica con dependencias complejas. ^{[ 4 ]}

Una forma rápida de calcular el arrastre de una actividad de ruta crítica que tiene uno o más sucesores de inicio a inicio o de inicio a inicio más retraso es que el arrastre de la actividad de ruta crítica que tiene tales sucesores será igual al menor de los siguientes: la duración de la actividad predecesora O la suma del retraso más la holgura total del sucesor SS que tenga el MENOR retraso más holgura total. Esto se muestra en el diagrama donde la Actividad A tiene cuatro sucesores SS+retraso: B, C, E y F. El arrastre más el retraso de B es 3 + 12 = 15. Para cada uno de C, E y F, es 20, 12 y 10 respectivamente. El más bajo es F con 10. Dado que la duración de la Actividad A es 20, que es mayor que el arrastre más el retraso de F de 10, el arrastre de A es 10. En otras palabras, A está agregando 10 unidades de tiempo a la duración del proyecto. (Si existiera otra ruta paralela separada, no representada en este diagrama, con un valor flotante de 9 o menos unidades, entonces la resistencia de A sería igual a esa cantidad flotante, ya que sería menor que 10).

Nótese que en la relación SS + retardo, la ralentización se encuentra en el trabajo programado en la actividad predecesora, por ejemplo, excavar los primeros 100 metros de zanja para comenzar a colocar la tubería. Si el volumen de trabajo en la primera parte de la actividad se puede realizar más rápido, el retardo hasta la excavación de la zanja puede reducirse, disminuyendo la ralentización en la actividad predecesora y comprimiendo la ruta crítica. Sin embargo, en ocasiones, el retardo en una relación SS puede ser estrictamente un "retraso de tiempo" que representa un período de espera en lugar de trabajo en la actividad predecesora. En ese caso, la ralentización debe asociarse con el retardo, ya que esa restricción es el factor de demora que debe abordarse para acortar el proyecto. Los retrasos de tiempo son mucho más comunes en las relaciones de fin a inicio y de fin a fin ("Esperar a que seque el cemento") que en las relaciones SS.

El retraso en la ruta crítica suele combinarse con una estimación del aumento de costes o la disminución del valor esperado del proyecto debido a cada unidad de duración de la ruta crítica. Esto permite atribuir dicho coste a las actividades individuales de la ruta crítica mediante sus respectivos importes de retraso (es decir, el coste de retraso de la actividad ). Si el coste de cada unidad de tiempo en el diagrama anterior es de 10 000 $, el coste de retraso de E sería de 200 000 $, el de B de 150 000 $, el de A de 100 000 $, y el de C y D de 50 000 $ cada uno.

Esto, a su vez, permite al director del proyecto justificar la necesidad de recursos adicionales que reduzcan la demora y el coste asociado a actividades críticas específicas, cuando el coste de dichos recursos sea inferior al valor generado por la reducción de la demora. Por ejemplo, si la incorporación de 50 000 dólares en recursos redujera la duración de la actividad B a diez días, el proyecto se completaría en tan solo 55 días, la demora de la actividad B se reduciría a cinco días y su coste asociado a 50 000 dólares.

A pesar de la existencia de retrasos en la ruta crítica en todos los cronogramas de proyectos, el concepto se incluyó por primera vez en la octava edición de la Guía PMBOK del Project Management Institute en noviembre de 2025. ^{[ 5 ]}

1. ↑ Devaux, Stephen A. Control total de proyectos: Guía para gerentes sobre planificación, medición y seguimiento integrados de proyectos . John Wiley & Sons, págs. 138-146, 1999. ISBN 0-471-32859-6.
2. ↑ William Duncan y Stephen Devaux "Programar es un fastidio" Archivado el 3 de septiembre de 2012 en la revista en línea Wayback Machine Projects@Work
3. ↑ Stephen A. Devaux "The Drag Efficient: The Missing Quantification of Time on the Critical Path" Archivado el 13 de marzo de 2013 en la Wayback Machine Defense AT&L magazine de la Defense Acquisition University.
4. ↑ Lyaschenko, Alex (2024-11-20). "Métricas de optimización del plan de entrega del proyecto: Arrastre de la ruta crítica y propagación de la actividad" . PMWorld Library . Recuperado el 2024-12-02 .
5. ↑ Project Management Institute (2025). Guía de los fundamentos de la gestión de proyectos – Octava edición (Octava ed.). EE. UU.: Project Management Institute Inc. (publicado en 2026). pág. 160. ISBN   978-1628258295.{{cite book}}: Mantenimiento CS1: fecha y año ( enlace )

• Devaux, Stephen A. (2014). Gestión de proyectos como inversiones: del valor ganado al valor empresarial . CRC Press. ISBN 978-1482212709.

• Devaux, Stephen A. (2015). Control total de proyectos (2.ª edición): Guía práctica para la gestión de proyectos como inversiones . CRC Press. ISBN 978-1498706773.

• Wideman, R. Max (2004). Control total de proyectos: una reseña de libro.
• Borfitz, Deb (2009). [www.ecliniqua.com/2009/08/07/prochain.html "ProChain Solutions: Diagnosting the Drag in Clinical Development" eCliniqua Magazine]
• Proyectos de mosaico. Cálculos básicos de CPM .