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Cuadro de mando integral

Un cuadro de mando integral es una herramienta de gestión del desempeño estratégico: un informe bien estructurado que se utiliza para realizar un seguimiento de la ejecución de ...

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Un cuadro de mando integral es una herramienta de gestión del desempeño estratégico: un informe bien estructurado que se utiliza para realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades por parte del personal y para monitorear las consecuencias derivadas de estas acciones. [ 1 ]

El término «cuadro de mando integral» se refiere principalmente a un informe de gestión del desempeño utilizado por un equipo directivo, y generalmente se centra en la gestión de la implementación de una estrategia o actividades operativas. En una encuesta de 2020 [ 1 ], el 88 % de los encuestados declaró utilizar el cuadro de mando integral para la gestión de la implementación de la estrategia , y el 63 % para la gestión operativa. Aunque menos común, el cuadro de mando integral también se utiliza para el seguimiento del desempeño personal; solo el 17 % de los encuestados declaró utilizarlo con este fin. Sin embargo, la misma encuesta revela que una mayor proporción (alrededor del 30 %) utiliza elementos del cuadro de mando integral corporativo para fundamentar el establecimiento de objetivos personales y el cálculo de incentivos.

Las características críticas que definen un cuadro de mando integral son: [ 2 ]

  • su enfoque en la agenda estratégica de la organización/coalición en cuestión;
  • un conjunto específico de mediciones para monitorear el desempeño en relación con los objetivos;
  • una combinación de datos financieros y no financieros (originalmente divididos en cuatro "perspectivas": financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento); y,
  • una cartera de iniciativas diseñadas para impactar el desempeño de las medidas/objetivos. [ 3 ]

Usar

El cuadro de mando integral se propuso inicialmente como un sistema de gestión del desempeño de propósito general . [ 4 ] Posteriormente, se promovió específicamente como un enfoque para la gestión estratégica del desempeño. [ 5 ] Más recientemente, el cuadro de mando integral se ha convertido en un componente clave de los enfoques estructurados para la gestión estratégica corporativa. [ 6 ]

Dos de las ideas que sustentan los diseños modernos de cuadros de mando integral se refieren a facilitar la selección de los datos a observar y a garantizar que la elección de datos sea coherente con la capacidad del observador para intervenir. [ 7 ]

Historia

Las organizaciones han utilizado durante bastante tiempo sistemas que combinan medidas financieras y no financieras para realizar un seguimiento del progreso. [ 8 ] Uno de estos sistemas, el Cuadro de Mando Integral de Analog Devices, fue creado por Art Schneiderman en 1987 en Analog Devices , una empresa de semiconductores de tamaño mediano. [ 4 ] El diseño de Schneiderman era similar a lo que ahora se reconoce como un cuadro de mando integral de "primera generación". [ 7 ]

En 1990, Schneiderman participó en un estudio de investigación independiente dirigido por Robert S. Kaplan en colaboración con la consultora de gestión estadounidense Nolan-Norton, [ 9 ] y durante este estudio describió su trabajo sobre medición del desempeño . [ 4 ] Posteriormente, Kaplan y David P. Norton incluyeron detalles anónimos de este diseño de cuadro de mando integral en un artículo de 1992. [ 5 ] Aunque el artículo de Kaplan y Norton no fue el único sobre el tema publicado a principios de 1992, [ 10 ] tuvo un gran éxito y rápidamente le siguió un segundo en 1993. [ 11 ] En 1996, los dos autores publicaron El Cuadro de Mando Integral . [ 12 ] Estos artículos y el primer libro difundieron el conocimiento del concepto de cuadros de mando integrales, lo que llevó a que Kaplan y Norton fueran considerados los creadores del concepto.

Si bien la terminología de "cuadro de mando integral" fue acuñada por Schneiderman, las raíces de la gestión del desempeño como actividad se encuentran profundamente arraigadas en la literatura y la práctica de la gestión. Historiadores de la gestión como Alfred Chandler sugieren que los orígenes de la gestión del desempeño se pueden observar en el surgimiento de la organización compleja, sobre todo durante el siglo XIX en Estados Unidos. [ 13 ] Otras influencias pueden incluir el trabajo pionero de General Electric en la presentación de informes de medición del desempeño en la década de 1950 y el trabajo de los ingenieros de procesos franceses (que crearon el tableau de bord , literalmente, un "panel de control" de medidas de desempeño) a principios del siglo XX. [ 8 ] La herramienta también se basa en gran medida en las ideas de la "visión de la empresa basada en los recursos" [ 14 ] propuesta por Edith Penrose . Ninguna de estas influencias está explícitamente vinculada en las descripciones originales del cuadro de mando integral de Schneiderman, Maisel o Kaplan & Norton.

El primer libro de Kaplan y Norton [ 12 ] sigue siendo el más popular. El libro refleja las primeras encarnaciones de los cuadros de mando integrales, reformulando efectivamente el concepto tal como se describe en el segundo artículo de Harvard Business Review. [ 11 ] Su segundo libro, The Strategy Focused Organization , [ 15 ] se hizo eco del trabajo de otros (en particular, un libro publicado el año anterior por Olve et al. en Escandinavia [ 16 ] ) sobre el valor de documentar visualmente los vínculos entre las medidas al proponer el "Modelo de Enlace Estratégico" o mapa estratégico .

Como destaca el título del segundo libro de Kaplan y Norton [ 15 ] , ya en el año 2000 el foco de atención entre los líderes de opinión se estaba desplazando del diseño de los cuadros de mando integrales en sí mismos, hacia el uso del cuadro de mando integral como punto central dentro de un sistema de gestión estratégica más completo. Los escritos posteriores sobre el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton se han centrado en sus usos, en lugar de en su diseño (por ejemplo, The Execution Premium en 2008, [ 17 ] "Intelligent Design of Inclusive Growth Strategies" en 2019 [ 18 ] ); muchos otros también continúan perfeccionando el dispositivo en sí (por ejemplo, Abernethy et al. [ 19 ] ).

Características

La característica principal del cuadro de mando integral y sus derivados es la presentación de una combinación de indicadores financieros y no financieros, cada uno comparado con un valor objetivo, dentro de un único informe conciso. Este informe no pretende sustituir los informes financieros u operativos tradicionales, sino ser un resumen sucinto que recoge la información más relevante para quienes lo leen. El método para determinar esta información «más relevante» (es decir, los procesos de diseño utilizados para seleccionar el contenido) es lo que más diferencia las distintas versiones de la herramienta en circulación. El cuadro de mando integral también proporciona indirectamente una valiosa perspectiva sobre la estrategia de una organización, al requerir que las declaraciones estratégicas generales (por ejemplo, misión, visión) se concreten en formas más específicas y tangibles. [ 20 ]

Las primeras versiones de la interpretación del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton afirmaban que la relevancia debía derivarse de la estrategia corporativa y proponían métodos de diseño centrados en la selección de indicadores y objetivos asociados a las principales actividades necesarias para implementar dicha estrategia. Dado que el público inicial eran los lectores de la Harvard Business Review , la propuesta se tradujo a un formato comprensible para el lector típico de esa revista: los directivos de empresas comerciales estadounidenses. En consecuencia, se recomendó que los diseños iniciales midieran tres categorías de indicadores no financieros, además de los resultados financieros: los de "cliente", "procesos internos de negocio" y "aprendizaje y crecimiento". Estas categorías no eran tan relevantes para el sector público o las organizaciones sin fines de lucro, [ 21 ] o las unidades dentro de organizaciones complejas (que podrían tener altos grados de especialización interna), y gran parte de la literatura inicial sobre el cuadro de mando integral se centró en sugerencias de "perspectivas" alternativas que podrían tener más relevancia para estos grupos (por ejemplo, Butler et al. (1997), [ 22 ] Ahn (2001), [ 23 ] Elefalke (2001), [ 24 ] Brignall (2002), [ 25 ] Irwin (2002), [ 26 ] Radnor et al. (2003) [ 27 ] ).

Los cuadros de mando integrales modernos han evolucionado desde las ideas iniciales propuestas a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, y han mejorado significativamente, siendo más flexibles (para adaptarse a una gama más amplia de tipos de organizaciones) y más eficaces (ya que los métodos de diseño han evolucionado para facilitar su diseño y uso). [ 28 ]

Variantes

Desde que el cuadro de mando integral se popularizó a principios de la década de 1990, han surgido numerosas alternativas al cuadro de mando integral original de "cuatro casillas" promovido por Kaplan y Norton [ 5 ] en sus diversos artículos y libros. La mayoría tiene una aplicación muy limitada y suelen ser propuestas por académicos como vehículos para ampliar el diálogo más allá del resultado financiero, por ejemplo, Brignall (2002) [ 25 ] , o por consultores como un intento de diferenciación para promover las ventas de libros y/o consultoría (por ejemplo, Neely et al. (2002), [ 29 ] Bourne (2002), [ 30 ] Niven (2002) [ 31 ] ).

Muchas de las variaciones estructurales propuestas son ampliamente similares, y un artículo de investigación publicado en 2004 [ 7 ] intentó identificar un patrón en estas alternativas, señalando tres tipos distintos de variación. Las variaciones parecían ser parte de una evolución del concepto de cuadro de mando integral, por lo que el artículo se refiere a estos distintos tipos como "generaciones". En términos generales, el diseño original del tipo "medidas en cuatro casillas" (como lo propusieron inicialmente Kaplan y Norton [ 5 ] ) constituye el diseño de cuadro de mando integral de primera generación; Los diseños de cuadro de mando integral que incluyen un "mapa estratégico" o un "modelo de vinculación estratégica" (por ejemplo, el Prisma de Rendimiento, [ 29 ] diseños posteriores de Kaplan y Norton, [ 17 ] y el modelo de Impulsor de Rendimiento de Olve, Roy y Wetter (publicado por primera vez en sueco, 1997; traducción al inglés, 1999, [ 16 ] ) constituyen la segunda generación de diseños de cuadro de mando integral; y los diseños que complementan el mapa estratégico/modelo de vinculación estratégica con un documento separado que describe los resultados a largo plazo que se buscan de la estrategia (la idea de "declaración de destino") comprenden el diseño de cuadro de mando integral de tercera generación.

Son numerosas las variantes que presentan adaptaciones de la estructura del cuadro de mando integral para ajustarse mejor a un punto de vista o agenda particular. Ejemplos del enfoque de dichas adaptaciones incluyen el triple resultado , [ 25 ] el apoyo a la toma de decisiones, [ 32 ] la gestión del sector público, [ 33 ] y la gestión de la atención sanitaria. [ 34 ] Los elementos de gestión del desempeño del sistema de Gestión Basada en Resultados de la ONU tienen fuertes similitudes de diseño y estructura con los utilizados en el enfoque de diseño del Cuadro de Mando Integral de tercera generación. [ 35 ]

El cuadro de mando integral también está vinculado a las herramientas y actividades de gestión de la calidad . [ 36 ] Aunque existen áreas claras de superposición y asociación, los dos conjuntos de herramientas son complementarios en lugar de duplicados. [ 37 ]

El cuadro de mando integral también se utiliza para respaldar el pago de incentivos, [ 1 ] aunque no fue diseñado para este propósito y no es particularmente adecuado para ello. [ 2 ] [ 38 ]

Diseño

El diseño de un cuadro de mando integral consiste en identificar un número reducido de indicadores financieros y no financieros y asignarles objetivos, de modo que, al revisarlos, sea posible determinar si el desempeño actual cumple con las expectativas. Al alertar a los gerentes sobre las áreas donde el desempeño se desvía de las expectativas, se les puede incentivar a centrar su atención en dichas áreas y, con suerte, como resultado, impulsar una mejora del desempeño dentro del área de la organización que dirigen. [ 39 ]

La idea original detrás del cuadro de mando integral era que se centrara en la información relacionada con la implementación de una estrategia, y con el tiempo se han difuminado los límites entre las actividades convencionales de planificación y control estratégico y las necesarias para diseñar un cuadro de mando integral. Esto se ilustra con los cuatro pasos necesarios para diseñar un cuadro de mando integral, incluidos en los escritos de Kaplan y Norton sobre el tema a finales de la década de 1990:

  1. Traducir la visión en objetivos operativos;
  2. Comunicar la visión y vincularla al desempeño individual;
  3. Planificación empresarial; establecimiento de índices
  4. Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia en consecuencia.

Estos pasos van más allá de la simple tarea de identificar un pequeño número de indicadores financieros y no financieros, y demuestran la necesidad de que cualquier proceso de diseño que se utilice se ajuste a una visión más amplia sobre cómo el cuadro de mando integral resultante se integrará con el proceso de gestión empresarial en general.

Si bien ayuda a centrar la atención de los gerentes en cuestiones estratégicas y en la gestión de la implementación de la estrategia, es importante recordar que el cuadro de mando integral en sí mismo no tiene un papel en la formulación de la estrategia. [ 7 ] De hecho, los cuadros de mando integrales pueden coexistir con sistemas de planificación estratégica y otras herramientas. [ 8 ]

Primera generación

La primera generación de diseños de cuadros de mando integrales utilizó un enfoque de "cuatro perspectivas" para identificar qué medidas usar para realizar el seguimiento de la implementación de la estrategia. Las cuatro "perspectivas" originales propuestas [ 5 ] fueron:

  • Financiero : fomenta la identificación de algunas medidas financieras relevantes de alto nivel. En particular, se alentó a los diseñadores a elegir medidas que ayudaran a responder a la pregunta "¿Cómo nos ven los accionistas?". Ejemplos: flujo de caja, crecimiento de las ventas, ingresos operativos, rentabilidad sobre el capital . [ 40 ]
  • Cliente : fomenta la identificación de medidas que respondan a la pregunta "¿Qué es importante para nuestros clientes y partes interesadas?". Ejemplos: porcentaje de ventas de productos nuevos, entrega a tiempo, porcentaje de compras de clientes importantes, clasificación según la importancia de los clientes.
  • Procesos internos de negocio : fomenta la identificación de indicadores que respondan a la pregunta "¿En qué debemos destacar?". Ejemplos: tiempo de ciclo, coste unitario , rendimiento, lanzamiento de nuevos productos.
  • Aprendizaje y crecimiento : fomenta la identificación de indicadores que respondan a la pregunta "¿Cómo podemos seguir mejorando, creando valor e innovando ?". Ejemplos: tiempo de desarrollo de una nueva generación de productos, ciclo de vida hasta la madurez del producto, tiempo de comercialización frente a la competencia.

La idea era que los gerentes usaran estos encabezados de perspectiva para impulsar la selección de un pequeño número de medidas que informaran sobre ese aspecto del desempeño estratégico de la organización. [ 5 ] Los encabezados de perspectiva muestran que Kaplan y Norton estaban pensando en las necesidades de las organizaciones comerciales no divisionales en su diseño inicial. Estas categorías no eran tan relevantes para el sector público o las organizaciones sin fines de lucro, [ 21 ] o las unidades dentro de organizaciones complejas (que podrían tener altos grados de especialización interna), y gran parte de la literatura inicial sobre el cuadro de mando integral se centró en sugerencias de 'perspectivas' alternativas que podrían tener más relevancia para estos grupos (por ejemplo, Butler et al. (1997), [ 22 ] Ahn (2001), [ 23 ] Elefalke (2001), [ 24 ] Brignall (2002), [ 25 ] Irwin (2002), [ 26 ] Flamholtz (2003), [ 41 ] Radnor et al. (2003) [ 27 ] ).

Estas sugerencias surgieron principalmente al reconocer que diferentes encabezados, aunque equivalentes, generarían conjuntos alternativos de medidas, lo que representa el principal desafío de diseño de este tipo de cuadro de mando integral: justificar la elección de las medidas. "¿De todas las medidas que podrías haber elegido, por qué elegiste estas?". Estos problemas contribuyen a la insatisfacción con los primeros diseños de cuadros de mando integral, ya que si los usuarios no confían en que las medidas del cuadro de mando integral estén bien elegidas, tendrán menos confianza en la información que proporciona. [ 42 ]

Aunque menos comunes, estos cuadros de mando integrales de estilo antiguo todavía se diseñan y utilizan hoy en día. [ 1 ]

En resumen, los cuadros de mando integrales de primera generación son difíciles de diseñar de manera que generen confianza en su buen diseño. Por ello, muchos se abandonan poco después de su finalización. [ 8 ]

Segunda generación

A mediados de la década de 1990, surgió un método de diseño mejorado. [ 16 ] En este nuevo método, las medidas se seleccionan en función de un conjunto de "objetivos estratégicos" representados en un "modelo de vinculación estratégica" o " mapa estratégico ". Con este enfoque modificado, los objetivos estratégicos se distribuyen entre las cuatro perspectivas de medición, de modo que se "conectan los puntos" para formar una representación visual de la estrategia y las medidas. [ 43 ]

En esta versión modificada del diseño del cuadro de mando integral, los gerentes seleccionan algunos objetivos estratégicos dentro de cada una de las perspectivas y luego definen la cadena de causa-efecto entre estos objetivos trazando vínculos entre ellos para crear un "modelo de vinculación estratégica". A continuación, se deriva un cuadro de mando integral de medidas de desempeño estratégico directamente seleccionando una o dos medidas para cada objetivo estratégico. [ 7 ] Este tipo de enfoque proporciona una mayor justificación contextual para las medidas elegidas y, por lo general, es más fácil de aplicar para los gerentes. Este estilo de cuadro de mando integral se ha utilizado comúnmente desde 1996 aproximadamente: es significativamente diferente en su enfoque a los métodos propuestos originalmente, por lo que puede considerarse como la "segunda generación" del enfoque de diseño adoptado para el cuadro de mando integral desde su introducción.

Tercera generación

A finales de la década de 1990, el enfoque de diseño había evolucionado una vez más. Un problema con el enfoque de diseño de "segunda generación" descrito anteriormente era que la identificación de vínculos causales entre una veintena de objetivos estratégicos a medio plazo seguía siendo una actividad relativamente abstracta. En la práctica, ignoraba el hecho de que las oportunidades para intervenir e influir en los objetivos estratégicos están (y deben estar) arraigadas en la actividad de gestión actual y real. En segundo lugar, la necesidad de "avanzar" y probar el impacto de estos objetivos requería la referencia a un instrumento de diseño adicional: una declaración de cómo se vería el "éxito estratégico" o el "estado final estratégico" (que a su vez estaría relacionado con la Declaración de Misión o Visión de la organización ). Este punto de referencia se denominó Declaración de Destino . Pronto se comprendió que si se creaba una Declaración de Destino al inicio del proceso de diseño, resultaba más fácil seleccionar la actividad estratégica adecuada y los objetivos de resultado que, de alcanzarse, lo lograrían. Posteriormente, se podían seleccionar medidas y metas para realizar un seguimiento del logro de estos objetivos. Los métodos de diseño que incorporan una Declaración de Destino o equivalente (por ejemplo, el método de gestión basado en resultados propuesto por la ONU en 2002) representan un enfoque de diseño tangiblemente diferente a los anteriores y, por lo tanto, se han propuesto como un método de diseño de "tercera generación" para cuadros de mando integrales. [ 7 ]

Los métodos de diseño para cuadros de mando integrales siguen evolucionando y adaptándose para reflejar las deficiencias de los métodos utilizados actualmente y las necesidades particulares de las comunidades de interés (por ejemplo, las ONG y los departamentos gubernamentales han encontrado que los métodos de tercera generación integrados en la gestión basada en resultados son más útiles que los métodos de diseño de primera o segunda generación). [ 35 ]

Los cuadros de mando integrales de tercera generación mejoraron la utilidad de los de segunda generación, otorgando mayor relevancia y funcionalidad a los objetivos estratégicos. La principal diferencia radica en la incorporación de las Declaraciones de Destino. Otros componentes clave son los objetivos estratégicos, el modelo de vinculación estratégica y las perspectivas, medidas e iniciativas. [ 7 ]

Popularidad

En 1997, Kurtzman [ 44 ] descubrió que el 64 por ciento de las empresas encuestadas medían el desempeño desde diversas perspectivas de manera similar al cuadro de mando integral. Los cuadros de mando integrales han sido implementados por agencias gubernamentales, unidades militares, unidades de negocios y corporaciones en general, organizaciones sin fines de lucro y escuelas.

El cuadro de mando integral ha sido ampliamente adoptado y se ha constatado de forma constante que es el marco de gestión del rendimiento más popular en una encuesta anual muy respetada (por ejemplo, véanse los resultados de 2003 [ 45 ] y 2013 [ 46 ] ).

Los teóricos han argumentado desde los primeros días de discusión sobre el uso del cuadro de mando integral que gran parte de su beneficio proviene del propio proceso de diseño. [ 8 ] [ 47 ] De hecho, se argumenta que muchos fracasos en los primeros días del cuadro de mando integral podrían atribuirse a este problema, ya que los primeros cuadros de mando integral a menudo eran diseñados remotamente por consultores [ 47 ] – se sugiere que, debido a que no estaban involucrados en el diseño, los gerentes que debían usar la herramienta no confiaban en su diseño (por ejemplo, medía cosas incorrectas y usaba objetivos inapropiados) y, por lo tanto, no se involucraron ni usaron las herramientas. [ 28 ] [ 7 ]

Crítica

Las críticas académicas al cuadro de mando integral se pueden dividir en tres áreas de preocupación distintas (pero que se superponen).

  1. Falta de rigor: El primer tipo de crítica se centra en la naturaleza empírica del marco y la falta de validación formal de las ideas en las que se basa en los primeros artículos que introdujeron el concepto. Kaplan y Norton notoriamente no incluyeron ninguna cita de artículos anteriores en sus trabajos iniciales sobre el tema, [ 5 ] [ 11 ] una ausencia señalada, por ejemplo, por Norreklit. [ 48 ] Otros identificaron fallas técnicas en los métodos y el diseño del cuadro de mando integral original [ 28 ] [ 47 ] [ 49 ] o en relación con la falta de validación del enfoque; por ejemplo, Flamholtz observó que no se proporcionó ninguna validación para la elección de las "cuatro perspectivas" del diseño de primera generación: [ 41 ]
  2. Falta de una puntuación global: El segundo tipo de crítica es que el cuadro de mando integral no proporciona una puntuación global ni una visión unificada del desempeño con recomendaciones claras: es simplemente una lista de indicadores que los gerentes deben interpretar antes de decidir las intervenciones adecuadas (p. ej., Jensen 2001 [ 50 ] ). Estos críticos suelen incluir en sus críticas sugerencias sobre cómo se podría responder a una pregunta «sin respuesta» que identifican en sus comentarios, pero normalmente la pregunta sin respuesta se relaciona con aspectos que están fuera del alcance del propio cuadro de mando integral (como el desarrollo de estrategias) (p. ej., Brignall [ 25 ] ).
  3. No refleja todas las necesidades de las partes interesadas: El tercer tipo de crítica es que el modelo no refleja completamente las necesidades de las partes interesadas, dando un sesgo a las partes interesadas financieras sobre las demás. Las primeras formas del Cuadro de Mando Integral propuestas por Kaplan y Norton [ 5 ] [ 11 ] estaban orientadas a las necesidades de las organizaciones comerciales en los EE. UU., donde un enfoque en el retorno de la inversión era apropiado. Este enfoque se mantuvo a través de revisiones posteriores. [ 51 ] Incluso ahora, más de 20 años después de su primera propuesta, las cuatro perspectivas más comunes en los diseños del Cuadro de Mando Integral reflejan las cuatro propuestas en el artículo original de Kaplan y Norton. [ 1 ] Ha habido muchos estudios que sugieren que otras perspectivas podrían reflejar mejor las prioridades de las organizaciones, particularmente, pero no exclusivamente, relacionadas con las necesidades de las organizaciones en los sectores público y no gubernamental. [ 52 ] Por ejemplo, el cuadro de mando integral no aborda aspectos importantes de la estrategia de las organizaciones sin fines de lucro, como las dimensiones sociales, los elementos de recursos humanos, los asuntos políticos y la naturaleza distintiva de la competencia y la colaboración en entornos sin fines de lucro. [ 53 ] [ 21 ] Enfoques de diseño más modernos como el Cuadro de Mando Integral de Tercera Generación , el Cuadro de Mando del Sector Público [ 21 ] y los métodos de Gestión Basada en Resultados de la ONU consideran explícitamente los intereses de grupos de partes interesadas más amplios y quizás aborden este problema en su totalidad. [ 35 ]

En respuesta a estas preocupaciones, se han realizado muchos estudios que buscan proporcionar fundamentos académicos (retrospectivos) para el concepto de Cuadro de Mando Integral, [ 7 ] [ 8 ] [ 47 ] y proporcionar información de estudios de caso y validación para las diversas generaciones de diseño. [ 24 ] [ 27 ] [ 54 ]

Hay relativamente pocas evaluaciones fiables de la efectividad de los enfoques incorporados en el cuadro de mando integral, pero algunos estudios demuestran un vínculo entre el uso de cuadros de mando integrales y una mejor toma de decisiones o un mejor desempeño financiero de las empresas. [ 55 ] Las encuestas de difusión sobre el uso tienen dificultades en este sentido, debido a las amplias variaciones en la definición de "qué es un cuadro de mando integral" (lo que dificulta determinar en una encuesta si se están comparando elementos similares). [ 1 ] Los estudios de caso de una sola organización adolecen del problema de la "falta de control" común a cualquier estudio de cambio organizacional: se desconoce qué habría logrado la organización si no se hubiera realizado el cambio, por lo que es difícil atribuir los cambios observados a lo largo del tiempo a una sola intervención (como la introducción de un cuadro de mando integral). Sin embargo, los estudios que se han realizado generalmente han encontrado que el cuadro de mando integral es útil. [ 8 ] [ 28 ]

Se ha tenido en cuenta el efecto del tamaño de la organización en la eficacia del cuadro de mando integral:

  • Para las grandes organizaciones, este trabajo se ha centrado en cómo traducir las estrategias corporativas agregadas en herramientas de gestión del desempeño relevantes para los equipos/unidades individuales dentro de la organización. [ 54 ]
  • En las pequeñas y medianas empresas (PYME), se ha encontrado que el cuadro de mando integral es eficaz, pero se requiere centrarse en equilibrar la complejidad y la relevancia del diseño con la disponibilidad de recursos para realizar el trabajo de diseño. [ 56 ] Otros han argumentado que el cuadro de mando integral no es adecuado para las PYME por una variedad de razones, incluida la creencia de que las PYME carecen de un enfoque estratégico a largo plazo (Hvolby y Thorstenson (2000), McAdam (2000)) y que las PYME tienen un conocimiento limitado sobre la medición del desempeño en general (Rantanen y Holtari 2000) y por lo tanto no reconocen los beneficios que podrían derivarse del uso de la herramienta (McAdam 2000; Bourne 2001), pero también es importante señalar que ninguno de estos estudios intenta teorizar las razones detrás de sus hallazgos negativos.

Herramientas de software

El cuadro de mando integral, por definición, no es algo complejo: normalmente no consta de más de 20 indicadores repartidos entre una combinación de temas financieros y no financieros, y se puede informar fácilmente de forma manual (en papel o utilizando software de oficina sencillo). [ 51 ]

Los procesos de recopilación, presentación y distribución de la información del cuadro de mando integral pueden ser laboriosos y propensos a problemas de procedimiento (por ejemplo, lograr que todas las personas relevantes devuelvan la información requerida en la fecha límite). El mecanismo más sencillo consiste en delegar estas actividades a una persona, y muchos cuadros de mando integral se presentan mediante métodos ad hoc basados ​​en correo electrónico, llamadas telefónicas y software de oficina. [ 1 ]

En organizaciones más complejas, donde existen múltiples cuadros de mando integral que reportar y/o se requiere la coordinación de resultados entre ellos (por ejemplo, si un nivel de informes depende de información recopilada y reportada en un nivel inferior), el uso de reporteros individuales resulta problemático. En estos casos, las organizaciones utilizan software de informes de cuadros de mando integral para automatizar la producción y distribución de dichos informes. [ 1 ]

Véase también

Referencias

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