Modelo 3C

La diferenciación se basa en las distintas maneras en que los clientes utilizan un producto. La percepción del cliente no es uno de los factores principales a considerar.

Esta segmentación suele surgir de un análisis de la relación entre los costos de marketing y la cobertura de mercado . Siempre parece existir un punto de rendimientos decrecientes en dicha relación. La tarea de la empresa consiste en optimizar su alcance de cobertura de mercado, tanto geográficamente como a través de distintos canales de distribución.

En una competencia feroz, es probable que los competidores analicen el mercado de forma similar. Con el tiempo, la eficacia de una segmentación estratégica inicial tenderá a disminuir. En tales situaciones, resulta útil seleccionar un pequeño grupo de clientes y reevaluar qué es lo que realmente buscan.

Un cambio en el segmento de mercado se produce cuando las fuerzas del mercado modifican la distribución de la cartera de usuarios a lo largo del tiempo, influyendo en la demografía, los canales de distribución, el tamaño de la clientela, etc. Este tipo de cambio implica que la asignación de recursos corporativos debe modificarse y/o que debe cambiarse el nivel absoluto de recursos destinados al negocio.

Una frase favorita de los planificadores de negocios japoneses es hito-kane-mono , que significa personas, dinero y cosas (o activos ). ^{[ 1 ]} Esta combinación refleja la creencia de algunos planificadores de negocios japoneses de que la gestión corporativa optimizada se logra cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio, sin excedentes ni desperdicios . Por ejemplo: el efectivo que excede lo que las personas competentes pueden gastar inteligentemente se desperdicia. De los tres recursos críticos, los fondos deben asignarse al final. La corporación debe asignar primero el talento gerencial, basándose en los mono (cosas) disponibles: planta, maquinaria, tecnología, conocimiento de procesos y fortaleza funcional. Una vez que estos hito (personas) han desarrollado ideas creativas e imaginativas para capturar el potencial ascendente del negocio, el kane (dinero) debe entregarse a las ideas y programas específicos generados por los gerentes individuales.

La corporación no necesita sobresalir en todas las funciones para tener éxito. Si logra una ventaja decisiva en una función clave, eventualmente podrá mejorar sus otras funciones, que actualmente son promedio.

Ante un rápido aumento de los costes salariales, subcontratar una parte importante de las operaciones de ensamblaje se convierte en una decisión crucial para la empresa. Si sus competidores no pueden delegar la producción con la misma rapidez a subcontratistas y proveedores, la diferencia resultante en la estructura de costes o en la capacidad de la empresa para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda puede tener importantes implicaciones estratégicas.

En esencia, la empresa debería intentar mantenerse por delante de la competencia subcontratando algunas de sus actividades que son bastante costosas pero que no aportan valor directo, o bien aplicando técnicas de integración vertical hacia atrás en sus áreas de negocio principales.