Gobernanza de pequeñas organizaciones benéficas

La gobernanza de las pequeñas organizaciones benéficas se ocupa del control y la dirección de las organizaciones benéficas establecidas para el beneficio público en el Reino Unido . La mayoría de las organizaciones benéficas en Inglaterra y Gales (un total de aproximadamente 190 000) tienen ingresos inferiores a 10 000 £, y solo alrededor del 22 % de ellas tienen personal. ^{[ 1 ]} Muchos grupos comunitarios y pequeñas organizaciones de voluntarios no están registrados como organizaciones benéficas, ya sea porque su facturación está por debajo del umbral de registro o porque su propósito no se ajusta a la definición de actividad benéfica. Gran parte de la literatura sobre gobernanza está escrita desde la perspectiva de la minoría de organizaciones benéficas más grandes; este artículo intenta abordar el tema centrándose en la experiencia y las preocupaciones de la mayoría. La gobernanza es el proceso mediante el cual un grupo de personas toma decisiones que dirigen sus esfuerzos colectivos. Esto generalmente implica la delegación a un grupo más pequeño, que a su vez rinde cuentas a las partes interesadas o propietarios de la organización.

En las pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro, se espera que quienes tienen la función de gobierno (el órgano rector o el consejo de administración) lleven a cabo tanto las funciones de gobierno como otras funciones dentro de la organización. ^{[ 2 ]} Las funciones principales son:

• Para garantizar que la organización benéfica se mantenga fiel a su misión y valores.
• Para determinar su estrategia
• Actuar como punto de responsabilidad final por sus acciones y las de sus representantes y personal.
• Para salvaguardar sus activos

Cuando la organización contrata personal, el órgano rector asume la función de gestión de contratar, despedir y exigir responsabilidades al jefe de personal. ^{[ 3 ]} Otra función es la de enlace entre la organización y el mundo exterior: proporcionar un canal para la información y las ideas, representarla y actuar como su embajador.

Además de estas funciones de gobernanza, también se espera que los fideicomisarios de pequeñas organizaciones benéficas:

• Actuar como un centro de conocimientos especializados y asesoramiento, poniéndolo a disposición del personal y los voluntarios.
• Gestionar uno (o más) empleados, voluntarios o proyectos (por ejemplo, gestionar el trabajo del coordinador o la producción del boletín informativo) ^{[ 4 ]}
• Realizar el trabajo de la organización: atender una línea de ayuda, responder la correspondencia, etc. ^{[ 5 ]}

La bibliografía suele limitar su análisis a las funciones de gobernanza "puras"; no presta atención a otras funciones que desempeñan los fideicomisarios de pequeñas organizaciones benéficas, consideradas por el personal, los voluntarios y los miembros del comité como la contribución que hacen a la organización.

A veces hay falta de claridad sobre quién es el grupo gobernante, cómo se denomina y cuántos miembros tiene. ^{[ 6 ]} El término preferido por la Comisión de Caridad es " fideicomisario" , pero un término más común es "miembro del comité de gestión". Otros términos incluyen:

• miembro del Comité Ejecutivo
• miembro de la junta directiva
• Director
• Gobernador
• Miembro del Consejo

La Comisión de Caridad dispone de información sobre aproximadamente 890.000 administradores de organizaciones benéficas. Dado que los grupos comunitarios y las pequeñas organizaciones de voluntarios no están obligados a registrarse, se desconoce el número exacto de personas que participan en su gestión, pero se estima en alrededor de un millón. Esto da un total de casi dos millones de personas en puestos de gobierno en grupos comunitarios, organizaciones de voluntarios y organizaciones benéficas en Inglaterra y Gales.

A principios del siglo XXI, surgieron varias áreas de preocupación interrelacionadas que transformaron el entorno de la gobernanza. Estas incluían:

• Debate internacional sobre el papel de la sociedad civil
• Preocupación por los escándalos en los sectores privado, público y voluntario que involucran a personas en puestos de gobierno.
• Brecha de entendimiento entre financiadores y reguladores por un lado y pequeñas organizaciones benéficas y organizaciones voluntarias por otro ^{[ 7 ]}

Han surgido requisitos de gobernanza contrapuestos, y cada parte interesada en las pequeñas organizaciones tiene inquietudes sobre la gobernanza:

• Los organismos reguladores están preocupados por la disminución de la confianza pública en las organizaciones benéficas.
• A los financiadores les preocupa la reputación y el riesgo financiero .
• Los miembros del consejo de administración/comité directivo consideran que las funciones que se esperan de ellos no están claras.
• Los miembros se ven obligados a competir con los financiadores, ya que la rendición de cuentas ante estos usurpa su papel en el control de la organización.

Las pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro se enfrentan a cuatro requisitos de gobernanza contrapuestos:

• Si bien deben combatir la exclusión social y fortalecer la sociedad civil, también deben rendir cuentas a sus miembros y tener una voz fuerte.
• Al prestar servicios a los usuarios, deben rendir cuentas a los financiadores/compradores.
• Si bien deben promover el emprendimiento social , también deben equilibrar la rendición de cuentas ante un amplio grupo de partes interesadas con la acción individual.
• Al participar en consultas y actividades de cabildeo, deben demostrar capacidad de respuesta y rendición de cuentas ante la comunidad. ^{[ 8 ]}

La gobernanza se define de diversas maneras:

• Estructuralmente (por ejemplo, tener una constitución)
• Procesos (por ejemplo, tener subcomités en puestos de responsabilidad)
• Roles y funciones
• Dinámica de grupo (trabajo en equipo)
• Competencia individual (por ejemplo, habilidades para presidir) ^{[ 9 ]}

Una forma más completa de entender la gobernanza es considerarla como la suma de estas perspectivas. Una manera de conectar todos estos aspectos de la gobernanza es visualizar un sistema de gobernanza (véase más abajo). Las competencias individuales y la dinámica grupal resultante entre los individuos pueden considerarse como los insumos del sistema. Estas habilidades y procesos grupales se aplican a través de las estructuras y los procesos establecidos, dando como resultado la gobernanza (los productos). ^{[ 10 ]}

Por ejemplo, una función de la gobernanza consiste en rendir cuentas a la organización. Esto se logra mediante el uso por parte de los miembros del consejo directivo de sus habilidades de evaluación y análisis, aplicándolas en el contexto grupal a través del comité, utilizando estructuras (como una reunión) y procesos (como una agenda).

Una vez definida la gobernanza, debería ser posible evaluarla. Sin embargo, debido a su complejidad, resulta tentador seleccionar uno o dos aspectos y evaluarlos tomando como referencia un número reducido de características para determinar si existe una buena gobernanza . Por razones prácticas, es común analizar solo dos aspectos: las habilidades individuales y las estructuras; estas son características tangibles y visibles de la gobernanza de una organización. De este modo, es posible evaluar si los miembros del consejo directivo poseen un conjunto específico de habilidades y si existen ciertas estructuras (como los estatutos).

La gobernanza puede considerarse como el mantenimiento de un equilibrio entre demandas contrapuestas y conflictivas:

• "Perro guardián" o "animadora"
• Mayor o menor participación
• Gestión versus planificación
• A corto o largo plazo
• "Visión general" versus detalles

El equilibrio depende de las circunstancias: el ciclo de vida de la organización, su estado actual y las exigencias del comité. Es una decisión que corresponde al comité.

Existen dos perspectivas sobre el ciclo de vida de una organización. La primera, lineal, plantea que (al igual que la vida orgánica) las organizaciones progresan a través de etapas: nacimiento, infancia, adolescencia, madurez, senescencia y muerte. La segunda, dentro de este continuo, sostiene que las organizaciones pueden comenzar en diferentes puntos y omitir (o repetir) etapas en los ciclos. Por ejemplo, con el apoyo adecuado, una organización puede iniciar su vida en un estado plenamente formado y maduro. Las organizaciones maduras pueden colapsar y comenzar de nuevo en la infancia o la adolescencia antes de desarrollarse plenamente, repitiendo a veces este proceso. El rol del órgano de gobierno cambia según la etapa del ciclo de vida de la organización. La transición de una etapa a otra puede resultar particularmente compleja para la gobernanza.

• Organización benéfica constituida

• Páginas de Gobernanza
• Redes de administradores de organizaciones benéficas
• Historias de gobernanza
• Almanaque de la Sociedad Civil
• ARVAC La Asociación para la Investigación en el Sector Voluntario y Comunitario