Capital de proceso

Las organizaciones invierten en capital de procesos para construir la infraestructura única de una empresa y lograr sus objetivos operativos y estratégicos. Dada la dinámica de la industria y la tecnología, el desarrollo del capital de procesos evoluciona e interactúa con los cambios del entorno. ^{[ 7 ]} Las organizaciones han invertido en tecnología de la información (TI) y programas de cambio organizacional para construir capital de procesos y lograr la excelencia empresarial a través de la satisfacción del cliente. Las vastas inversiones incluyen: implementación de infraestructura de TI , proyectos de mejora de la calidad , proyectos de rediseño de procesos y diversos proyectos de integración de procesos. Si bien el capital de procesos desempeña un papel importante en la organización de recursos, el procesamiento de información, la interacción con las partes interesadas y la entrega de valores organizacionales, ^{[ 8 ]} pocos estudios han analizado su contenido específico y es raro que se centre la atención en el nivel de su gestión. En cambio, el capital de procesos generalmente se ha ocultado en la medición de la inversión en TI o el capital intelectual organizacional como un elemento intangible de los activos organizacionales. ^{[ 9 ]} La falta de tratar el capital de procesos como un problema de gestión separado y único está muy extendida tanto entre las empresas como entre los investigadores, ya que la mayoría de los sistemas y procesos dentro de las organizaciones son interdependientes. Por lo tanto, es necesario un enfoque sistemático para medir el capital de procesos y gestionar el potencial de los procesos en su totalidad. ^{[ 10 ]}

El capital es un bien de propiedad que proporciona servicios continuos. En las cuentas nacionales, o para las empresas, el capital se compone de bienes de inversión duraderos, normalmente expresados ​​en unidades monetarias. El capital de proceso, en la práctica, abarca el conocimiento práctico de las operaciones, las técnicas y los programas para empleados con el fin de extender y mejorar la eficiencia de la fabricación o la entrega de productos y servicios para generar valor a largo plazo. ^{[ 1 ]}

No considerar el capital de proceso como un problema de gestión independiente y único es un error común tanto en las empresas como en los investigadores, ya que la mayoría de los sistemas y procesos dentro de las organizaciones son interdependientes. Por lo tanto, es necesario un enfoque sistemático para medir el capital de proceso y así gestionar el potencial de los procesos en su totalidad. ^{[ 1 ]}

El desempeño organizacional puede incluir los impactos operativos, gerenciales y estratégicos de diferentes esfuerzos empresariales en la gestión de los procesos de negocio. Sin embargo, debido a que el desempeño organizacional está influenciado por numerosos factores, se espera que los beneficios del capital de proceso tarden varios años en reflejarse en los distintos niveles de desempeño empresarial. Por ejemplo, una tecnología de integración de procesos puede tardar meses en desarrollarse, transformarse en procesos reales y generar mayor productividad. Además, una vez que los procesos se incorporan a la operación empresarial, puede aparecer un mayor desempeño gerencial y estratégico posteriormente. Por lo tanto, es importante utilizar medidas adecuadas para reflejar el valor del proceso tanto a corto como a largo plazo. ^{[ 12 ]}

El método de entrada se mide por los recursos invertidos en capital de proceso para las operaciones comerciales. En términos económicos, se espera que esto prediga el valor futuro de los procesos. ^{[ 13 ]} Los dos indicadores de medición para este método son la inversión en tecnología de la información y los gastos administrativos. ^{[ 9 ]} El tamaño de la empresa y el tipo de industria son las dos variables controladas que se utilizan en los tres métodos.

El método de resultados se mide por el esfuerzo total de gestionar la tecnología y las operaciones que logran la eficacia empresarial. ^{[ 14 ]} Los indicadores de proceso miden el valor real de la productividad laboral, como el beneficio por empleado, para determinar la contribución a la productividad general de la empresa. Este método se basa en la revisión de los resultados pasados ​​para predecir los resultados futuros. ^{[ 9 ]}

La capacidad de gestión es la capacidad de construir y coordinar recursos para integrar y desarrollar procesos que respondan a las condiciones cambiantes del negocio. El método mide el valor del capital del proceso en el momento de la medición como un porcentaje de variación de la productividad con respecto al año anterior. ^{[ 15 ]}

Las empresas que participan activamente en la gestión ambiental y la innovación verde no solo pueden minimizar los residuos de producción y aumentar la productividad, sino también cobrar precios relativamente altos por productos ecológicos, mejorar la imagen corporativa y, por lo tanto, obtener ventajas competitivas corporativas bajo las tendencias de conciencia ambiental popular de los consumidores y las estrictas regulaciones internacionales de protección ambiental. ^{[ 17 ]} Por lo tanto, las existencias de capacidades organizativas, compromisos organizacionales, sistemas de gestión del conocimiento, sistemas de recompensa, sistemas de tecnología de la información, bases de datos, instituciones de gestión, procesos operativos, filosofías de gestión, cultura organizacional, imagen corporativa, patentes, derechos de autor y marcas registradas, etc., relacionadas con la protección ambiental o la innovación verde dentro de una empresa pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas competitivas. ^{[ 18 ]}

La medición del capital estructural verde comprende los siguientes nueve elementos: ^{[ 19 ]}

(1) si el sistema de gestión de protección ambiental de la empresa es superior al de sus principales competidores;

(2) si las innovaciones en materia de protección ambiental en la empresa son mayores que las de sus principales competidores;

(3) si las ganancias obtenidas de las actividades de protección ambiental de la empresa son Efecto del capital intelectual verde en las ventajas competitivas de las empresas 277 mayores que las de sus principales competidores;

(4) si la proporción de las inversiones en gastos de I+D sobre protección ambiental en la empresa con respecto a sus ventas es mayor que la de sus principales competidores;

(5) si la proporción de empleados dedicados a la gestión ambiental con respecto al total de empleados de la empresa es mayor que la de sus principales competidores;

(6) si las inversiones en instalaciones de protección ambiental de la empresa son mayores que las de sus principales competidores;

(7) si la competencia en el desarrollo de productos ecológicos en la empresa es mejor que la de sus principales competidores;

(8) si los procesos operativos generales relacionados con la protección del medio ambiente en la empresa funcionan sin problemas;

(9) si el sistema de gestión del conocimiento sobre gestión ambiental en la empresa es favorable para la acumulación y el intercambio del conocimiento sobre gestión ambiental. ^{[ 20 ]}

El modelo de capital intelectual distingue entre tres elementos distintos: capital humano, capital estructural y capital relacional. El liderazgo representa las ideas del capital humano, el valor intelectual de los empleados en una empresa. Todo capital intelectual se origina primero como capital humano. El capital de innovación y el capital de procesos representan componentes del capital estructural, elementos que muestran el valor legal y de procesos de la empresa. ^{[ 22 ]} El capital de innovación incluye conjuntos de conocimiento incorporado como patentes y derechos de autor. El capital de procesos tiende a consistir en elementos más intangibles de un conjunto de conocimiento tácito que incluye tecnologías de procesos. En otras palabras, el capital estructural consiste en elementos con los que los miembros de la empresa interactúan para crear más conocimiento o realizar el trabajo. El capital relacional está moderado por el capital cultural y ambos elementos representan el conocimiento necesario para proporcionar relaciones continuas de valor agregado con los accionistas. ^{[ 23 ]}

(Fuente de la Figura 1. ^{[ 24 ]}

El principio clave ilustrado en la Figura 1 es que ningún elemento del capital intelectual por sí solo crea valor continuo para la empresa, sino que solo lo hace al interactuar con otros elementos del modelo de capital intelectual. ^{[ 25 ]} Por lo tanto, la verdadera naturaleza del sistema de capital intelectual dentro de la empresa es dinámica y está sujeta a problemas de medición. La medición de un elemento puede afectar la medición de otro, y una vez que se realizan las mediciones de un elemento, su magnitud y dirección de flujo pueden haber cambiado. El conocimiento total del sistema de capital intelectual mediante la medición es imposible. ^{[ 26 ]}

Un problema que puede surgir al definir de forma restrictiva los acervos de conocimiento a medir es la reificación e institucionalización de dichos acervos. Identificar un conjunto de importancia puede sobrevalorar el verdadero valor estratégico del conjunto, especialmente en tiempos de cambio estratégico. Cuando se identifican los acervos de conocimiento y se les presta atención, su importancia puede ser rectificada por quienes forman parte de la empresa, lo que da lugar al desarrollo de rigideces centrales o compromisos estratégicos que pueden estancar la innovación potencialmente revitalizadora. Leonard-Barton identificó el conocimiento como uno de los más difíciles de cambiar. Cuando se trata de éxitos pasados ​​y de atención, crea rigideces centrales. El término que utiliza para demostrar el principio básico es que "una forma de ver es también una forma de no ver". ^{[ 27 ]}

Una mujer que trabajaba en Norteamérica para una empresa alemana fue despedida cuando la empresa redujo su plantilla y trasladó todas sus operaciones de vuelta a Alemania. Posteriormente, la empresa descubrió que la mujer había estado trabajando con información estratégicamente importante sobre el mercado norteamericano, por lo que el conocimiento que había generado se había perdido erróneamente durante el proceso de reducción de plantilla. ^{[ 29 ]} La moraleja de la historia, según el autor, era que la empresa debería haber estructurado este conocimiento para que pudiera ser de su propiedad y conservarse incluso después de eliminar a la mujer de su nómina. ¿Por qué fue despedida la mujer? Sin duda, la empresa debería haber estado más atenta a sus conjuntos de conocimiento en desarrollo, ya que estos son la base de la que emana todo el capital intelectual. Además, la información estratégicamente relevante es comunicable y podría haberse codificado. ^{[ 29 ]}

¿Cómo gestiona la empresa tanto su capital estructural como producto como su capital humano como proceso? Si esta perspectiva parece humanista, lo es. El intelecto humano es la única entidad capaz de crear conocimiento nuevo y valioso. Las computadoras pueden reorganizar la información analíticamente en nuevos modelos, pero no pueden integrarlos en algo nuevo. La estructuración del capital humano solo es posible y deseable cuando puede utilizarse para impulsar su desarrollo, ya sea como datos o información no contextualizados, o cuando se vende como producto con fines de lucro. Una idea importante es que la empresa no necesita poseer algo directamente para beneficiarse de la asociación. Un ejemplo de este tipo de conocimiento tácito intangible, que la empresa difícilmente podría estructurar y del que, sin embargo, obtiene beneficios por asociación, se observa en el capital relacional creado entre un agente de ventas y un cliente. ^{[ 29 ]}

La tendencia hacia la estructuración del conocimiento tácito y experiencial puede generar otros problemas. Los intentos de medir el acervo de conocimiento pueden perturbar el proceso mismo de creación de nuevos acervos de conocimiento. En tales intentos, ¿habremos matado a la gallina de los huevos de oro? Es decir, el propio proceso de medición puede interferir con el proceso mediante el cual el conocimiento crea valor. ^{[ 30 ]} Por lo tanto, las empresas también deberían buscar aprovechar el capital intelectual mediante la "organización" en lugar de la "estructuración" de sus activos de conocimiento: la organización intenta coordinar los elementos del capital intelectual de manera que su interacción aumente el valor continuo de la empresa como " empresa en marcha " en lugar de simplemente como un activo en un balance . ^{[ 29 ]}

Otro problema aquí podría denominarse el síndrome de la "falsa receta", donde la metáfora es la del chef que, consciente o inconscientemente, omite comunicar elementos sutiles pero importantes de una receta. Los gerentes a menudo pierden el apoyo de los trabajadores al iniciar ejercicios de mejora de la productividad porque, con razón o sin ella, se percibe que están diseñados para dejar a los trabajadores sin empleo. ^{[ 31 ]}

El primero es el propio acervo de conocimiento. Los ejemplos más exitosos de gestión del capital intelectual que se encuentran en la literatura son indicativos de este tipo. Dado que este tipo representa el capital estructural del supuesto de "estructuralización", esto no es sorprendente. Sin embargo, es importante. Por lo general, estos consisten en los productos del proceso de desarrollo del capital intelectual. ^{[ 29 ]}

El segundo aspecto que se gestiona es el trabajo del conocimiento en sí. Esto es más difícil de gestionar que lo primero debido a su naturaleza intangible. Inevitablemente, el trabajador del conocimiento será quien mejor comprenda los requisitos completos de cualquier trabajo en particular. ^{[ 32 ]} En este caso, los gerentes deben actuar como facilitadores, estableciendo las estructuras y los procesos que ayudarán al trabajador del conocimiento a desarrollarse y permitir la interacción eficiente del capital humano con los demás elementos del marco del capital intelectual. ^{[ 29 ]}