Análisis potencial

El análisis de potencial en recursos humanos es pionero como parte de una gestión del talento orientada a objetivos y al futuro. La gestión del talento se caracteriza por la adquisición, el desarrollo y la retención a largo plazo de empleados cualificados. Debido al futuro cambio demográfico, la "guerra por el talento", que consiste en la búsqueda y retención de futuros talentos/ejecutivos, se intensificará. Además, los empleadores deben ofrecer ciertos atractivos. Hoy en día, las trayectorias profesionales transparentes y los procesos de comunicación son más importantes que los salarios elevados. Los talentos o "altamente potenciales" necesitan tener una perspectiva profesional; de lo contrario, abandonarán la empresa para la que trabajan o incluso el país. Cada año, un gran número de personas con alta formación abandonan su país de origen. Esta migración del conocimiento debe evitarse, por lo que el análisis de potencial se vuelve aún más importante. Es necesario adquirir talentos, desarrollar sus habilidades y, finalmente, retenerlos en las empresas. ^{[ 3 ] [ 4 ]}

Los objetivos del análisis de potencial se basan principalmente en la identificación, el desarrollo y la retención oportunos de talentos o futuros talentos con alto potencial. El análisis de potencial se utiliza para identificar talentos que no pueden identificarse mediante calificaciones escolares o universitarias, sino, por ejemplo, en términos de competencia social, flexibilidad o comportamiento emocional. Mediante el análisis de potencial, las empresas buscan lograr la adecuación óptima entre el individuo, el puesto y la organización. Esto significa que un empleado debe ajustarse a su puesto y propósito, así como a la empresa y su cultura corporativa . En cuanto a los costos, se deben evitar los errores de asignación de personal. Para los profesionales, los costos debidos a errores de asignación ascienden al 50 % del salario anual más los costos laborales, mientras que para los ejecutivos los costos totales son del 75 % al 100 % del salario anual más los costos laborales. Además, se debe mejorar la competitividad y la eficiencia futuras de la empresa, así como su atractivo como empleador en la mencionada "guerra por el talento". ^{[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]}

A continuación se explicarán los criterios de selección para el análisis del potencial. Los criterios de selección de empleados se basan en características como la experiencia metodológica, la competencia social, la competencia profesional, el pensamiento crítico y la capacidad de adaptación. Todas estas características se consideran parte del potencial de un empleado. Dado que estas características son difíciles de medir, se asignan criterios subordinados. Debido a la multitud de criterios, se utiliza la división en criterios cognitivos, motivacionales y de interacción social para facilitar su comprensión. Los criterios cognitivos describen aspectos observables como la organización, la resolución de problemas y la flexibilidad. La motivación para el liderazgo, la gestión del estrés y la autoconfianza caracterizan los criterios motivacionales, mientras que la comunicación, el trabajo en equipo y la empatía pertenecen a los criterios de interacción social. La elección de los criterios de selección es fundamental para que el análisis del potencial se realice con rigor. La diferenciación profesional de los criterios, en función de los requisitos estratégicos futuros, debe ser realizada por la Dirección de Recursos Humanos. En definitiva, la selección cuidadosa de los criterios se basa en el conocimiento del grupo objetivo. En el caso de un graduado universitario, se deben examinar otros criterios en comparación con un profesional que aspira a un puesto ejecutivo. ^{[ 5 ]}

En la sección anterior se describieron los criterios de calidad del análisis de potencial. A continuación, se destacan las características que deben cumplirse para garantizar una implementación cualitativa y profesional del análisis de potencial en Recursos Humanos. En primer lugar, los gerentes de Recursos Humanos deben combinar diversos métodos para identificar las características y habilidades más específicas de un candidato. Para lograr la ya mencionada adecuación óptima entre el individuo, el puesto y la organización, se requiere una orientación del perfil objetivo del candidato y las competencias para el puesto. Por lo tanto, es significativo que se proporcione una definición precisa de las competencias evaluadas. Un análisis de potencial cualitativamente bueno se basa en una sólida preparación, que requiere cierto tiempo. Los análisis de potencial de candidatos individuales requieren un día, mientras que el análisis de un grupo necesita hasta tres días. De acuerdo con el tiempo y la preparación mencionados, resulta obvio que tanto Recursos Humanos como los candidatos deben estar preparados e informados sobre el tema del análisis de potencial. Además, es importante que los candidatos tengan la posibilidad de recibir retroalimentación y una explicación de dónde se ubican sus fortalezas y debilidades. ^{[ 6 ]}

Las empresas que ignoran los cambios demográficos y sociales y no reconocen que su futura competitividad y eficiencia económica se basan en empleados talentosos y altamente cualificados, son propensas a correr riesgos. No identificar a los empleados con alto potencial y no desarrollar sus habilidades conlleva una planificación de sucesión insuficiente e insatisfactoria y, en última instancia, una baja retención de personal . Los empleados que conocen sus competencias y no tienen la posibilidad de desarrollarlas dando el siguiente paso en su trayectoria profesional abandonarán la empresa de inmediato. Junto con la baja retención y la alta rotación, las empresas se enfrentan a enormes costes debido a la ya mencionada mala asignación de personal. El análisis del potencial y las trayectorias profesionales transparentes pueden evitar este problema. Las empresas con buena reputación tienen menos problemas para conseguir empleados jóvenes y cualificados, mientras que las empresas con una imagen negativa se enfrentan al problema de necesitar, pero no conseguir, empleados talentosos y altamente cualificados. Un problema que podría generar riesgos, considerando la futura "guerra por el talento".

Las pruebas son los procedimientos más sencillos y estandarizados para la evaluación del potencial. Se consideran imparciales y objetivas. Por esta razón, son la herramienta de análisis de potencial más utilizada. Las pruebas se pueden clasificar en pruebas de inteligencia, pruebas de desempeño y pruebas de personalidad.

• Las pruebas de inteligencia miden habilidades intelectuales como analogías matemáticas, donde la calidad y la rapidez en la resolución de problemas son cruciales. Las pruebas de inteligencia se consideran pruebas con alta validez.
• Las pruebas de desempeño se utilizan para determinar habilidades especiales como la capacidad de concentración y la rapidez de respuesta. Este tipo de pruebas se emplean para la evaluación del potencial de los candidatos para puestos con requisitos específicos y exigentes.
• Tests de personalidad: El objetivo de los tests de personalidad es medir las características emocionales, motivacionales e interpersonales. Los resultados de estos tests se comparan con los de una población de referencia. ^{[ 8 ]}

En el análisis potencial, las entrevistas se distribuyen ampliamente y son bien aceptadas por todos los participantes. La validez de las entrevistas varía considerablemente según el método utilizado. Las entrevistas pueden dividirse en biográficas y multimodales.

• Entrevista biográfica: Mediante este tipo de entrevistas biográficas, la autointerpretación de la propia biografía resulta fundamental. La persona entrevistada debe evaluar sus fortalezas y debilidades, lo que permitirá determinar su patrón de comportamiento.
• Entrevista multimodal: Se trata de un tipo de entrevista semiestructurada que combina una serie de secciones de entrevista estandarizadas y no ocultas. ^{[ 9 ]}

Los centros de evaluación son procedimientos altamente estructurados que se caracterizan por ejercicios independientes. Mediante esta herramienta, se ofrece una simulación realista de tareas profesionales importantes. Los centros de evaluación suelen ser procesos grupales con alta validez y aceptación por parte de los participantes.

• Evaluación y Audiencia Individual: Las evaluaciones individuales son procedimientos estructurados que combinan diversos instrumentos y duran varias horas. Se utilizan principalmente para seleccionar a especialistas junior o expertos. Tras superar la evaluación individual, el candidato se dirige a un comité compuesto por sus futuros superiores, compañeros y el consejo de administración.
• Autoevaluación: Mediante la autoevaluación, el candidato puede examinar sus propios conocimientos, potencial y tendencias. Este método se basa en un cuestionario asistido por ordenador y se utiliza principalmente en solicitudes de empleo. ^{[ 10 ]}

La retroalimentación 360° es un método de retroalimentación en el que participan colegas, superiores, clientes, proveedores y otros empleados. La comparación entre la propia valoración y la de los demás es fundamental. Debido a este procedimiento, pueden surgir discrepancias entre la propia valoración y la de los demás, las cuales pueden utilizarse para mejoras. Por lo tanto, se recomienda repetir el método de retroalimentación 360° después de un cierto período de tiempo. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Una auditoría de gestión es un proceso de evaluación que estima las cualidades de liderazgo y las habilidades de gestión del personal existente. Consultores externos examinan las habilidades y el potencial de los empleados mediante diferentes pruebas. Posteriormente, se realiza una entrevista para presentar la experiencia, las competencias y las cualidades de liderazgo de los empleados. El resultado de las auditorías de gestión se comunica mediante una recomendación. ^{[ 13 ]}