Gobernanza de políticas

La gobernanza por políticas , conocida informalmente como el modelo Carver , es un sistema de gobernanza organizacional . Define y guía las relaciones apropiadas entre los propietarios de una organización (incluidos los "propietarios morales" no legales), el consejo de administración y el director ejecutivo . El sistema se basa en 10 principios, tres de los cuales son especialmente distintivos. En primer lugar, la clara distinción entre las políticas que describen los fines (resultados a largo plazo para la organización) y las que describen los medios (todos los demás aspectos de la gobernanza y las operaciones); en segundo lugar, la importancia de las limitaciones ejecutivas para controlar el riesgo; y en tercer lugar, la obligación del consejo de administración de interactuar con sus "propietarios morales" (los grupos específicos de partes interesadas ante quienes el consejo desea rendir cuentas, además de los propietarios formales).

El enfoque de Gobernanza de Políticas fue desarrollado por primera vez en la década de 1970 por John Carver , quien registró el término como marca de servicio para controlar la descripción precisa del modelo. ^{[ 1 ]} El modelo está disponible para su uso por parte de todos sin regalías ni tarifas de licencia y ha sido adoptado por organizaciones comerciales, sin fines de lucro y del sector público .

John Carver describió la Gobernanza por Políticas como un sistema integrado de principios de gobernanza destinados a permitir que los consejos directivos gobernaran las organizaciones con claridad en cuanto a autoridad, rendición de cuentas y delegación. En los escritos de Carver, los principios se expresaron con una intención generalmente coherente, aunque la redacción y la presentación variaron ligeramente con el tiempo. Una formulación posterior de los principios apareció en Policy Governance® in a Nutshell (2009), incluida en la serie revisada de la Guía de Gobernanza por Políticas de Carver . ^{[ 2 ]}

Los diez principios identificados en esa articulación son:

1. Propiedad
2. Posición de la junta directiva
3. Holismo del consejo de administración
4. Fin de las políticas
5. Junta significa políticas
6. Políticas de limitaciones ejecutivas
7. Tamaños de póliza
8. Claridad y coherencia de la delegación
9. Cualquier interpretación razonable
10. Escucha

En el modelo de Gobernanza de Políticas, los consejos son responsables de definir los Fines organizacionales —los impactos organizacionales previstos, para quiénes existen esos impactos y su valor o prioridad relativa— mientras delegan los medios operativos al liderazgo ejecutivo dentro de limitaciones definidas. ^{[ 3 ]}

El modelo enfatiza que los principios operan como un sistema integrado en lugar de como prácticas de gobernanza independientes. Carver argumentó que aplicar solo principios seleccionados debilita la coherencia y la eficacia del modelo en su conjunto. ^{[ 3 ] : 38–39}

Los autores del modelo de Gobernanza de Políticas afirman que representa un cambio de paradigma respecto a la práctica tradicional de la gobernanza y que proporciona una clara diferenciación entre las responsabilidades de gobernanza y gestión en las organizaciones. ^{[ 4 ] : 2–3 [ 5 ] : 65–67 [ 6 ] : 12}

Según los principios de gobernanza corporativa, es responsabilidad del consejo de administración actuar como fideicomisario en nombre de los propietarios de la organización, estableciendo expectativas claras sobre los resultados de la misma (Fines), definiendo límites operativos claros para el director ejecutivo (Limitaciones Ejecutivas) y garantizando la rendición de cuentas mediante el seguimiento sistemático y riguroso de las acciones del director ejecutivo en relación con dichos límites. Esta definición permite que el consejo mantenga la rendición de cuentas en todos los aspectos sin necesidad de involucrarse en las operaciones y los detalles cotidianos. En otras palabras, el consejo abarca toda la organización, pero no interviene en los detalles del día a día.

La relación principal del consejo de administración es con la propiedad de la organización. Por lo tanto, la gobernanza es una extensión descendente de la propiedad, en lugar de una extensión ascendente de la gestión. En este contexto, el consejo, como entidad única, asume una posición de gobernanza que constituye el vínculo entre la propiedad y la organización operativa. Dicha posición de gobernanza representa una autoridad directiva. El consejo existe para ejercer esa autoridad directiva y para empoderar adecuadamente a otros. Un «empoderamiento adecuado» implica definir los resultados que la organización debe alcanzar (Fines) y definir qué se consideraría inaceptable en términos de ética y prudencia (Limitaciones Ejecutivas). El consejo delega la tarea de alcanzar sus Fines dentro de los parámetros definidos en la política al director ejecutivo. Para completar la delegación, el consejo supervisa rigurosamente el desempeño conforme a la política para garantizar la rendición de cuentas del director ejecutivo.

En la gobernanza de políticas, el consejo tiene tres funciones principales: Vinculación con los propietarios: conectar con ellos para conocer sus valores sobre los fines deseados y los medios inaceptables; Desarrollo de políticas: redactar esos valores como guía para la organización y para el propio consejo; y Garantía del desempeño organizacional: supervisar que la organización demuestre un progreso razonable hacia los fines deseados y un cumplimiento razonable de los medios que rigen las políticas. El enfoque del consejo se centra en el nivel más amplio de las políticas, basándose en los valores de los propietarios. Al redactar las políticas, el consejo profundiza en los detalles necesarios y deja de hacerlo cuando puede aceptar cualquier interpretación razonable de su lenguaje.

Los expertos en este modelo argumentan que los consejos de administración deben gobernar haciendo hincapié en (a) una visión externa en lugar de una preocupación interna, (b) el fomento de la diversidad de puntos de vista, (c) un liderazgo estratégico más que en los detalles administrativos, (d) una clara distinción entre las funciones del consejo y del director ejecutivo, (e) decisiones colectivas en lugar de individuales, (f) el futuro en lugar del pasado o el presente, y (g) la proactividad en lugar de la reactividad.

En la literatura ^{[ 3 ] : 233–255 [ 7 ] : 141–175 [ 8 ] : 255–277} y por parte de quienes han recibido formación en el modelo, se proporcionan plantillas de políticas para ilustrar cómo podrían ser las políticas coherentes con el modelo. Sin embargo, estas plantillas no constituyen el modelo en sí mismo y su uso no sustituye el desarrollo de políticas propias por parte del consejo directivo, basadas en los principios del modelo. Cada política que adopte el consejo directivo debe ser una declaración de valores organizacionales que refleje los valores compartidos de los propietarios de dicha organización.

Muchas personas confunden la modificación del lenguaje de las políticas para adaptarlo a su organización con el cambio del modelo en sí. La coherencia con el modelo se evalúa considerando si el desempeño del consejo directivo se ajusta a los principios del modelo, no revisando el lenguaje de las políticas adoptadas.

Industry Canada, en su Guía para directores de corporaciones sin fines de lucro, expresó su preocupación por la gobernanza de políticas. Argumentan que “Algunos modelos de gobernanza de juntas directivas —en particular, los originarios de Estados Unidos— abogan por que los directores se limiten a abordar únicamente cuestiones de política y dejen la responsabilidad de la administración y los asuntos cotidianos en manos del personal ejecutivo de la corporación. Este rol limitado de los directores no refleja las obligaciones que legalmente les imponen”. ^{[ 9 ] : 64}

Hugh Kelly QC, del bufete canadiense Miller Thomson LLP, respondió directamente a esta crítica concluyendo que: “El consejo de administración de una corporación benéfica canadiense que adopta la Gobernanza por Políticas ha realizado la debida diligencia y ha cumplido con todas las obligaciones legales impuestas a sus directores. En términos comparativos, dichos consejos y directores están muy por delante de la mayoría de las corporaciones, incluso de las del mundo comercial, en el cumplimiento de sus obligaciones legales y morales”. ^{[ 10 ] : 9}

Otros han expresado su preocupación de que el modelo de Gobernanza de Políticas no sea tan universalmente aplicable como sugiere Carver y que el modelo tenga tendencia a fallar en tiempos de crisis. ^{[ 11 ]} Abordando la preocupación por la universalidad, los defensores de la Gobernanza de Políticas argumentan que, dado que el modelo se basa en el propósito y la naturaleza genéricos de la autoridad del consejo en lugar de la práctica actual de las especificidades de cualquier industria, a nivel de sus principios fundamentales la Gobernanza de Políticas es aplicable a todos los consejos de gobierno. ^{[ 7 ] : 10} Los defensores también argumentan que en tiempos de crisis, aferrarse a los preceptos de la Gobernanza de Políticas es de hecho clave para la supervivencia organizacional y que ensayar el uso del sistema a la luz de varios escenarios puede ayudar a construir la resiliencia de una organización ante el riesgo. ^{[ 7 ] : 110 [ 12 ]}

Dos críticas más ampliamente aceptadas son que el modelo exige un nivel de precisión que los consejos de administración pueden encontrar difícil de alcanzar —aunque generalmente no sea mayor que el que exigen a su personal— y que, sin cuidado, su uso puede deteriorarse con el tiempo y sus mecanismos de protección dejar de funcionar. Muchos defensores señalan los desafíos que plantea la rotación de miembros del consejo y la necesidad, como en cualquier otra disciplina profesional, de que los consejos inviertan continuamente en su propia formación y apoyo. ^{[ 3 ] : 222–229 [ 4 ] : 178–187 [ 5 ] : 161–190}

Algunos autores y usuarios del modelo pueden malinterpretar la distinción entre «fines» y «medios» al exigir una estricta separación de responsabilidades entre el consejo, que debería centrarse exclusivamente en los «fines», y la dirección, que debería centrarse en los «medios» para alcanzar dichos fines. ^{[ 13 ] [ 14 ]} Esta interpretación no se sustenta en una lectura atenta del modelo de Gobernanza de Políticas. Carver afirma: «Dado que el consejo es responsable de todo, también lo es de los medios. Por consiguiente, debe ejercer control tanto sobre los fines como sobre los medios, de modo que la distinción entre fines y medios no exime en sí misma a los consejos de ninguna responsabilidad». ^{[ 15 ]}

Otra interpretación errónea, relacionada con la anterior, es la creencia de que los consejos que siguen el modelo de Carver no deberían involucrarse en la comprensión detallada ni en el seguimiento de las actividades de la organización. ^{[ 14 ]} Esta creencia se basa en la advertencia de Carver contra la intrusión excesiva en los detalles operativos. Sin embargo, Carver deja claro que los consejos siguen siendo responsables ante sus propietarios de todos los detalles operativos y, por lo tanto, deben controlarlos; la cuestión es cómo lograrlo en la práctica. Para evitar la intrusión excesiva, aconseja el uso de «conjuntos anidados» de expectativas, con un lenguaje normativo cada vez más específico, para definir su significado con mayor precisión hasta que: «En algún momento, el consejo habrá restringido sus palabras hasta el punto en que pueda aceptar cualquier interpretación razonable de las mismas. Ahora el consejo ha llegado al punto de la delegación». ^{[ 15 ]}

Dado que el consejo de administración ostenta el poder supremo sobre la organización, incluyendo todas sus operaciones, algunos críticos señalan que no debería delegar ninguna de sus facultades, pues al ceder parte de su poder al director ejecutivo (CEO) se ignoran áreas fundamentales de su responsabilidad. Esta crítica destaca que la delegación, es decir, la concesión de autoridad al CEO, puede convertirse en una renuncia a la responsabilidad del consejo de controlar todas las acciones de la organización. La delegación puede ser una renuncia si se realiza sin la supervisión adecuada. La delegación acompañada de un seguimiento riguroso para garantizar el logro de los resultados previstos constituye un ejercicio de la debida diligencia que se espera del consejo.

Las críticas se centran en el incumplimiento por parte de algunos consejos de administración de sus propias políticas. Seguir las políticas que guían al consejo en su proceso de gobernanza y en su relación con el director ejecutivo es un acto de autodisciplina mediante el cual el consejo impone controles y equilibrios a su propio poder. Estas políticas autorreguladoras protegen al personal de acciones del consejo que podrían obstaculizar el buen desempeño de la organización. También protegen al director ejecutivo y al propio consejo de posibles acciones de sus miembros. Un consejo puede dar la falsa impresión de que actúa en beneficio de la organización, ignorando sus propias políticas, y por lo tanto, promueve una apariencia de legitimidad tras la cual actúa de forma arbitraria. Dicho consejo se distrae de la verdadera función que debería desempeñar. En última instancia, que un consejo se mantenga fiel a sus propias políticas es algo que le corresponde determinar a él mismo. Carver señala esta preocupación al reconocer que la gobernanza basada en políticas no convertirá a un mal consejo en uno bueno.

• Director de gobernanza
• Director general

Algunas organizaciones mencionan el uso de la gobernanza de políticas o el modelo Carver:

• Sitio web de John y Miriam Carver
• Govern for Impact (anteriormente la Asociación Internacional de Gobernanza de Políticas), una organización sin fines de lucro (501c3) para profesionales y consultores del modelo.
• Recursos e información adicionales sobre gobernanza de políticas
• Vídeos introductorios sobre gobernanza de políticas públicas, elaborados por Brown Dog Consulting.