paradoja del rendimiento

Las evaluaciones de desempeño ofrecen dos importantes beneficios para las organizaciones. En primer lugar, revisar el desempeño de un empleado en sus responsabilidades ayuda a los empleadores a mantener un registro consistente de su desarrollo profesional y a identificar maneras de mejorar su productividad. En segundo lugar, las evaluaciones permiten que las relaciones entre gerentes, supervisores y empleados se basen en una comunicación abierta y una crítica constructiva constante. Por ello, muchos gerentes han destacado el valor de utilizar diferentes sistemas de medición del desempeño, basados ​​en indicadores financieros y operativos. ^{[ 3 ]}

Las evaluaciones de desempeño se han basado en diversas medidas operativas o financieras, pero ningún factor por sí solo proporciona una indicación clara de un desempeño productivo o ineficaz. ^{[ 3 ]} La respuesta ha sido centrarse en demasiadas medidas para fundamentar la evaluación del desempeño. Algunas de las diversas perspectivas que se suelen considerar al medir la evaluación son las perspectivas de los clientes, las perspectivas internas del negocio, la perspectiva de la innovación y las perspectivas financieras.

Dado que muchas organizaciones dependen de sus clientes para obtener beneficios, las empresas evalúan a sus empleados principalmente en función de su desempeño con ellos. Estas opiniones de los clientes se utilizan para definir el funcionamiento interno de la empresa, orientando los objetivos que los empleados deben alcanzar para lograr la misión general de la compañía. Posteriormente, las organizaciones pueden evaluar el desempeño en función de los productos que crean los empleados. Finalmente, es fundamental centrarse en los indicadores de desempeño financiero para identificar cómo contribuyen los logros de los empleados a la rentabilidad del negocio.

Estas cuatro medidas extraen información importante sobre los empleados mediante evaluaciones de desempeño. Sin embargo, el creciente mercado en el diseño de evaluaciones de desempeño ha generado una sobrecarga del sistema con aún más medidas de evaluación. Contar con tantas medidas de evaluación y, por consiguiente, con múltiples escalas de calificación, a menudo ha derivado en evaluaciones de desempeño deficientes.

Las evaluaciones de desempeño también se vuelven ineficaces debido a la reactividad de los empleados ante las propias evaluaciones. El concepto de reactividad explica que las evaluaciones destinadas a medir el desempeño a menudo resultan inútiles porque afectan el desempeño de los empleados. ^{[ 2 ]} En otras palabras, muchas evaluaciones de desempeño no miden con precisión el desempeño porque los empleados reaccionan al ser observados y evaluados. Dado que solo pueden evaluar las habilidades de un empleado para realizar pruebas, no sus logros objetivos, las evaluaciones parecen incapaces de cumplir sus propósitos. Los críticos cuestionan el valor y la perdurabilidad de las evaluaciones de desempeño que llevan a los empleados a reaccionar y modificar su comportamiento.

Las medidas excesivas de desempeño y la reactividad constante a las evaluaciones de desempeño ponen en entredicho el propósito mismo del sistema de evaluaciones, pero estas aún pueden ofrecer a las organizaciones retroalimentación sobre sus prácticas. Si las evaluaciones de desempeño no midieran con precisión las habilidades y la productividad individuales, sería inútil continuar implementando un sistema de evaluaciones constantes. Sin embargo, un fenómeno conocido como la paradoja del desempeño parece sugerir que las evaluaciones de desempeño podrían no ser del todo inútiles.

Las personas y las organizaciones han diseñado numerosas formas de medir el rendimiento y continúan haciéndolo a un ritmo creciente. ^{[ 1 ] : 317} La evidencia de esta observación se puede encontrar al rastrear los cambios en las medidas de rendimiento a lo largo del tiempo. En el siglo XIX, las empresas medían su rendimiento a través de medidas de producción y costos específicas de la industria , como la circulación de periódicos. ^{[ 1 ] : 317–318} Para la década de 1920, las empresas también comenzaron a utilizar medidas de rendimiento basadas en la contabilidad, como el retorno de la inversión . ^{[ 1 ] : 318} Y las décadas de 1960 y 1970 vieron el surgimiento de medidas de rendimiento puramente financieras que relacionan información sobre dividendos y retorno sobre el capital . ^{[ 1 ] : 318} Esta dependencia de las medidas de rendimiento no ha disminuido en los últimos años; por el contrario, el número de métricas que existen está creciendo a un ritmo aún más acelerado. ^{[ 1 ] : 318} Hoy en día, además de las medidas financieras, las organizaciones examinan métricas no financieras relacionadas con el liderazgo , la información, la planificación, la utilización de recursos humanos y la satisfacción del cliente. ^{[ 1 ] : 318} Esta proliferación de mediciones de desempeño ha llevado a un crecimiento correspondiente en la industria de medición de desempeño: ha habido un aumento notable en el número de personal y organizaciones dedicadas a examinar métricas relacionadas con el desempeño, como contadores públicos certificados y analistas financieros. ^{[ 1 ] : 318}

Tanto los individuos como las organizaciones discrepan sobre la mejor manera de definir y medir el desempeño. ^{[ 1 ] : 319} Como resultado, muchas medidas de desempeño, incluso las más utilizadas, tienden a mostrar poca o ninguna correlación entre sí. ^{[ 1 ] : 319} Numerosos estudios han encontrado que las medidas de desempeño contable y financiero no se corresponden estrechamente, y que las medidas de indicadores de desempeño reputacional no se corresponden con las medidas de desempeño contable y financiero. ^{[ 1 ] : 321} El hecho de que estas mediciones tengan relaciones tan débiles entre sí dificulta la evaluación del desempeño general de una empresa, ya que una organización podría ser considerada un éxito según una métrica y un fracaso según otra.

Las medidas de desempeño dominantes cambian con el tiempo. ^{[ 1 ] : 322} Una recopilación de encuestas que examinan los objetivos financieros declarados de las empresas a lo largo del siglo encontró lo siguiente: las empresas se esforzaron por maximizar la participación de mercado a finales de la década de 1960; las ganancias por acción a mediados de la década de 1970; el retorno sobre el capital a principios de la década de 1980; y el flujo de caja y los precios de las acciones en la actualidad. ^{[ 1 ] : 322} Otras encuestas encontraron que las preferencias de las organizaciones para evaluar el desempeño relacionado con los gastos de capital han cambiado drásticamente con el tiempo. ^{[ 1 ] : 323} Por ejemplo, en 1959, el 13% de las empresas se centraban en las tasas internas de retorno, mientras que en 1988 lo hacía el 86%. ^{[ 1 ] : 323} Además, el porcentaje de empresas que utilizaban medidas contables disminuyó del 50% en 1959 al 12% en 1988. ^{[ 1 ] : 323} Una posible razón por la que las medidas de rendimiento dominantes cambian con el tiempo es que las organizaciones reemplazan las medidas antiguas cuando descubren sus limitaciones. ^{[ 1 ] : 323}

Estos tres hechos sobre el desempeño constituyen la base de la paradoja del desempeño. Explicar cómo se producen estos hechos es el siguiente paso para comprender esta teoría.

Antes de considerar los factores que motivan la paradoja del desempeño, es importante señalar que las características conocidas como comparabilidad y variabilidad diferencian las buenas medidas de desempeño de las malas. ^{[ 1 ] : 310} La comparabilidad se define como el potencial de utilizar una medida de desempeño en diferentes entornos para comparar horizontalmente el desempeño. ^{[ 1 ] : 310} La variabilidad es esencial porque garantiza que las evaluaciones se puedan registrar en una escala de resultados lo suficientemente amplia como para comparar verticalmente diferentes niveles de desempeño. ^{[ 1 ] : 310} Dentro de las organizaciones, estas dos propiedades se ven afectadas por el uso de varias medidas de desempeño débilmente correlacionadas a través de un mecanismo denominado proceso de agotamiento. ^{[ 1 ] : 310}

El proceso de deterioro se refiere al hecho de que la comparabilidad y la variabilidad de las medidas de desempeño "se erosionan con el tiempo", lo que genera la necesidad perpetua de nuevas medidas de desempeño en el mismo contexto. ^{[ 1 ] : 324} Meyer y Gupta conectan cinco factores clave con el proceso de deterioro, que incluyen el aprendizaje positivo, el aprendizaje perverso, la selección, la supresión y las condiciones externas.

El fenómeno del aprendizaje positivo explica que, con el tiempo, la existencia de medidas de rendimiento específicas puede contribuir a la mejora del rendimiento individual, lo que conlleva una disminución general de la variabilidad de los resultados y, por consiguiente, medidas de rendimiento menos eficaces. ^{[ 1 ] : 331} Por ejemplo, en el béisbol, la menor variabilidad de los promedios de bateo en el siglo XX se atribuye a la mejora de los jugadores a lo largo del tiempo, pero ha tenido el efecto de devaluar los promedios de bateo como una medida de rendimiento eficaz en la industria. ^{[ 1 ] : 338}

Por el contrario, el aprendizaje perverso produce un estancamiento en los niveles de rendimiento dentro de una organización porque lleva a los individuos a centrarse en mejorar sus resultados en las medidas de rendimiento, en lugar de su rendimiento real. ^{[ 1 ] : 339} Por ejemplo, los profesores a menudo pueden dedicar sus esfuerzos a mejorar las calificaciones de los exámenes de sus alumnos en lugar de su estilo de enseñanza. ^{[ 1 ] : 339} De manera similar al aprendizaje positivo, el aprendizaje perverso conduce a una menor variabilidad en los niveles de rendimiento medidos, pero esta mejora del rendimiento es artificial. ^{[ 1 ] : 339}

La selección explica que las medidas de desempeño disminuyen en variabilidad dentro de las organizaciones porque los individuos aprenden a seleccionar a mejores individuos para evaluar. ^{[ 1 ] : 340} Por ejemplo, a medida que se ha desarrollado el sistema de ligas menores de las Grandes Ligas, los equipos han aprendido a seleccionar mejores bateadores y lanzadores, lo que contribuye a la disminución de la variabilidad de los promedios de bateo. ^{[ 1 ] : 340}

La supresión se explica por el hecho de que "las organizaciones a veces suprimen las diferencias persistentes en el desempeño". ^{[ 1 ] : 341} Por ejemplo, dentro del distrito escolar de la ciudad de Nueva York, las puntuaciones de las pruebas estandarizadas varían mucho, y algunos administradores han abogado por un sistema de informes diferente que haría mucho más difícil diferenciar los niveles de desempeño entre las escuelas. ^{[ 1 ] : 341}

Finalmente, los factores externos pueden afectar las medidas de desempeño en sentido contrario al proceso de deterioro. Por ejemplo, la turbulencia del sistema bancario comercial en las últimas décadas ha interrumpido el proceso de deterioro de las medidas de desempeño existentes, ya que la imprevisibilidad del sector dificulta que las personas "aprendan" o "seleccionen" en función de factores y experiencias pasadas. ^{[ 1 ] : 343}

Dado que las medidas de desempeño tienden a deteriorarse con el tiempo, Meyer y Gupta proponen nuevas medidas que evalúen las mismas propiedades, pero que aún no se vean afectadas por dicho proceso. ^{[ 1 ] : 311} En última instancia, Meyer y Gupta afirman: «El deterioro de las medidas existentes y la aparición de nuevas medidas casi ortogonales a las existentes genera una paradoja del desempeño». ^{[ 1 ] : 311}

Cuando las medidas de evaluación del desempeño se agotan, generalmente es necesario reemplazarlas por nuevas medidas. En las ciencias, los datos superpuestos son útiles, ya que pueden usarse para confirmar o refutar una hipótesis dada. Sin embargo, en la gestión, las mediciones superpuestas se consideran redundantes, en lugar de una indicación útil de confiabilidad. ^{[ 1 ] : 346} Del mismo modo, las nuevas medidas que se oponen directamente a las medidas de desempeño existentes no son útiles. Por ejemplo, si una empresa minorista utiliza las unidades de zapatos vendidas en un mes como métrica, agregar las unidades de zapatos que quedan sin vender después de un mes como una nueva métrica no es útil. Dado que la empresa puede obtener la misma información y llegar a las mismas conclusiones de ambas métricas, es más eficiente usar solo una de las dos medidas. Con el fin de generar datos útiles, las nuevas medidas de desempeño deben ser ortogonales a las métricas existentes.

La ortogonalidad, o la no redundancia, no implica necesariamente una correlación nula. Consideremos el desempeño de una secretaria, que podría medirse por el número de descansos por hora y el tiempo necesario para completar los informes. Ambas medidas son ortogonales porque no se superponen. Sin embargo, es posible que evaluaciones repetidas muestren una asociación fiable entre un mayor número de descansos por hora y un menor tiempo para completar los informes.

La historia de General Electric ofrece un claro ejemplo del desarrollo de medidas de desempeño ortogonales. Cuando GE desmanteló su conglomerado en la década de 1950, sus medidas de desempeño existentes, que dependían de objetivos presupuestarios centralizados, tuvieron que evolucionar para adaptarse a la empresa recién descentralizada. El Proyecto de Medición de GE de 1951 proporcionó una plantilla para las nuevas medidas de desempeño, que eran ortogonales a las antiguas medidas de desempeño, así como entre sí. Las nuevas medidas eran "rentabilidad, posición en el mercado, productividad, liderazgo de producto, desarrollo del personal, actitudes de los empleados, responsabilidad pública" y equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo. ^{[ 1 ] : 348} Treinta años después, cuando la empresa se encontraba en una situación crítica, las mediciones de desempeño se consolidaron funcionalmente en rentabilidad y crecimiento clasificados. Con esta estrategia, GE eliminó anualmente al 10% inferior de sus empleados en rentabilidad y crecimiento. Una vez que GE recuperó la estabilidad financiera y de mercado, las métricas de evaluación del desempeño cambiaron en respuesta, supuestamente expandiéndose y adoptando valores más humanísticos. GE ilustra dos notas importantes sobre el cambio de las métricas de desempeño. En primer lugar, las nuevas medidas de desempeño son más útiles cuando no guardan relación entre sí ni con las medidas existentes. En segundo lugar, las medidas de desempeño tienden a elaborarse en épocas de seguridad y rentabilidad, y de igual modo tienden a consolidarse en épocas de urgencia y tensión. ^{[ 1 ] : 348–50}

La ortogonalidad se ha demostrado en la historia de muchas industrias, particularmente para reflejar las expectativas cambiantes. Los hospitales estadounidenses solían medir el éxito por los resultados de los pacientes. Sin embargo, a principios del siglo XX, un estudio arrojó resultados tan desalentadores que tanto el estudio como sus resultados fueron quemados, y los hospitales comenzaron a evaluar el desempeño mediante el mantenimiento de registros y el cumplimiento de los procedimientos. Con el tiempo, las expectativas sociales de una baja mortalidad de los pacientes han llevado a que los hospitales retomen los resultados de los pacientes como medida de éxito. ^{[ 1 ] : 345}

La evolución de la tecnología también ha impulsado el desarrollo de medidas ortogonales. Ya en 1855, el éxito de los textos se medía por las tiradas. ^{[ 4 ]} En 1942, The New York Times comenzó a publicar una lista de los libros más vendidos, que ha demostrado influir en las compras de la mayoría de los lectores estadounidenses. ^{[ 5 ]} La lista de los más vendidos del NYT está dividida en secciones, que incluyen ficción, no ficción y literatura infantil. Con la llegada de la tecnología del libro electrónico , el NYT añadió una sección ortogonal de libros electrónicos a la lista.

Según el modelo de maximización, los directivos buscan maximizar el valor a largo plazo de la empresa y evalúan el rendimiento únicamente en función del precio de sus acciones. Este modelo, al igual que la paradoja del rendimiento, se basa en la maximización de los indicadores de rendimiento, pero solo considera válido un único parámetro, esperando que este permanezca invariable. Los economistas, en particular, defienden este modelo, argumentando que es el más adecuado a largo plazo. Por lo tanto, para mejorar el rendimiento de la empresa, la remuneración de los directivos debe estar directamente vinculada al rendimiento de las acciones, como se logra mediante bonificaciones de fin de año y opciones sobre acciones.

El "modelo político" —denominado así por Meyer y Gupta porque "opera de forma más evidente en el gobierno, donde un cambio de régimen va seguido rápidamente de cambios en las políticas y los criterios utilizados para evaluar sus resultados" (1994, p.  354)— implica que las organizaciones buscan maximizar un conjunto específico de indicadores de desempeño. Sin embargo, bajo este modelo, las métricas se definen según las preferencias de los altos directivos . Los criterios de desempeño y su medición suelen ser consistentes dentro de los regímenes; no obstante, a medida que los regímenes cambian, también lo hacen estos indicadores. Así, si bien este modelo incorpora indicadores de desempeño cambiantes, como la paradoja del desempeño, dado que el cambio se asocia con cierto grado de disrupción e inestabilidad, los agentes perciben negativamente los cambios en los indicadores de desempeño y buscan evitarlos. Además, es improbable que maximizar los indicadores de desempeño genere resultados totalmente positivos, ya que los ejecutivos generalmente establecen objetivos mientras buscan rentas , utilizando el poder para promover sus propios intereses (ya sea adquiriendo más poder, dinero, etc.).

El modelo de circunscripción toma la definición de desempeño del modelo político y la amplía para incluir también las preferencias de los demás constituyentes de la organización, incluidos los trabajadores y los clientes . Como tal, las organizaciones son "conjuntos de grupos de interés cuyas agendas compiten entre sí, en lugar de maximizar" cualquier conjunto de criterios limitados y definidos; en cambio, "algo que se aproxima al bienestar social, pero no al bienestar de ningún grupo en particular, se maximiza bajo el modelo de circunscripción". ^{[ 1 ] : 355} Bajo este modelo, al igual que con el modelo político, seguir estrictamente las medidas de desempeño no proporciona realmente el mejor resultado para la organización. De hecho, dado que cada medida refleja los intereses propios de un subgrupo particular en lugar de los intereses de la organización en su conjunto, desde un punto de vista organizacional, un cambio en los criterios de desempeño sería muy beneficioso. Sin embargo, el cambio en las medidas de desempeño solo ocurre cuando cambian las propias circunscripciones o las estructuras de poder entre estas circunscripciones, lo que hace que los agentes rechacen el cambio nuevamente debido a la disrupción e inestabilidad asociadas.

En el último de estos modelos, el modelo de negocio, al igual que en el modelo de circunscripción, se incorporan varias métricas diferentes para la medición del desempeño. Sin embargo, mientras que en el modelo de circunscripción las distintas métricas provenían de diferentes facciones en competencia —lo que significa que las circunscripciones priorizaban el cumplimiento de las diversas métricas y que estas mismas eran contradictorias—, en el modelo de circunscripción estas métricas suelen ser secuenciales (por ejemplo, garantizar una buena calidad del producto conlleva un aumento en la segunda métrica de satisfacción del cliente, lo que a su vez mejora la tercera métrica de desempeño financiero), y cada una se considera tan importante como las demás para ser maximizada. Nuevamente, al igual que en el modelo de maximización, no se espera que estas métricas cambien.