Instituto Organizador

El Instituto de Organización de la AFL-CIO (más conocido como "el Instituto de Organización" y, a menudo, simplemente como "el OI") es una unidad dentro del Departamento de Organización y Servicios de Campo de la Federación Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales . Fundado en 1989, el OI sirve como el principal organismo de capacitación para la mayoría de los organizadores de la AFL-CIO y sus sindicatos miembros .

A pesar de su reducido presupuesto, tamaño y estatus organizativo, la OI ha desempeñado un papel fundamental en la historia de la AFL-CIO. La OI ha sido descrita como "la iniciativa más innovadora de la AFL-CIO en el ámbito de la organización externa". ^{[ 1 ]}

Desde su creación, la OI ha capacitado a más de 7000 miembros del sindicato como "organizadores sindicales" y a otros 3000 organizadores de personal (1000 de los cuales eran nuevos en el movimiento obrero). Casi un tercio de sus nuevos organizadores de personal son estudiantes universitarios o graduados universitarios. ^{[ 2 ] [ 3 ]}

La siguiente información sobre el OI no se ha actualizado con la información posterior a 2005.

El Instituto de Organización (OI) se creó en la primavera de 1989 para promover y fomentar la organización sindical. ^{[ 2 ]} El programa principal del OI consiste en capacitar a miembros y no miembros de sindicatos para que se conviertan en organizadores laborales. Actualmente, el OI ofrece dos programas de capacitación: un programa de dos días para miembros de sindicatos que regresarán al lugar de trabajo y un programa de tres días para miembros de sindicatos y otras personas que deseen convertirse en organizadores a tiempo completo. Los participantes del programa de dos días suelen estar patrocinados por un sindicato de la AFL-CIO, que cubre sus gastos de matrícula, alojamiento y manutención. La mayoría de los participantes del programa de tres días no están patrocinados por un sindicato de la AFL-CIO. Durante los programas de capacitación, el personal del OI y otros organizadores sindicales experimentados evalúan las habilidades organizativas y la capacidad de aprendizaje de los participantes. Se anima a los sindicatos patrocinadores a utilizar a los graduados del OI en las campañas de organización internas y externas en curso. Los participantes que no están patrocinados por un sindicato reciben orientación profesional sobre perspectivas laborales y capacitación o educación adicional tras su graduación. ^{[ 4 ]}

Los graduados del programa de capacitación de tres días que reciben una evaluación positiva por parte de los evaluadores son elegibles para participar en el programa de capacitación práctica de tres meses de la OI. Nueve meses después de graduarse del programa de capacitación de tres días, el graduado será asignado a una campaña real de organización sindical. La finalización exitosa de la capacitación práctica es muy valorada por los sindicatos de la AFL-CIO, y las tasas de colocación para los organizadores capacitados en el campo superan el 90 por ciento. ^{[ 4 ]}

La OI también ofrece programas de capacitación de dos a tres días adaptados para satisfacer las necesidades de los organizadores y miembros involucrados en una campaña de organización existente. ^{[ 4 ]}

La OI tiene sus raíces en una campaña de organización fallida llevada a cabo por la AFL-CIO a principios de la década de 1980. En 1979, la AFL-CIO inició un gran proyecto de organización en el sur profundo de Estados Unidos. El principal impulso de este esfuerzo de organización se produjo en Houston, Texas . Conocido como el Proyecto de Organización de Houston, el esfuerzo multisindical tenía un presupuesto de 1 millón de dólares al año (casi 2,5 millones de dólares en dólares de 2007 ajustados a la inflación). Pero a medida que la recesión de principios de la década de 1980 se afianzaba y los empleadores se resistían enérgicamente a los esfuerzos de la AFL-CIO, el Proyecto de Organización de Houston colapsó. ^{[ 5 ]}

En parte como respuesta al colapso del Proyecto de Organización de Houston, en 1983 el consejo ejecutivo de la AFL-CIO inició un extenso proyecto de planificación estratégica. Dos años después se adoptó un plan que, entre otras cosas, respaldaba niveles más altos de organización. ^{[ 1 ]}

Entre 1985 y 1988, la AFL-CIO desarrolló lo que posteriormente se conoció como " el modelo de organización ". Este modelo se presentó a los sindicatos miembros de la AFL-CIO en una conferencia telefónica y por video masiva de dos días, del 29 de febrero al 1 de marzo de 1988. Posteriormente, se publicó un manual de capacitación de la AFL-CIO titulado " Números que cuentan" . El manual concluía que los sindicatos eran más eficaces cuando utilizaban técnicas de organización externas para captar nuevos miembros, junto con miembros que ya estaban organizados. ^{[ 1 ] [ 6 ]}

En 1988 y 1989, el secretario-tesorero de la AFL-CIO, Thomas R. Donahue, inició conversaciones que llevaron a la fundación de la OI. Donahue, su asistente, un exdirector de organización y servicios de campo de la AFL-CIO, los líderes de cinco sindicatos de la AFL-CIO y Richard Bensinger (entonces director de organización del Sindicato Internacional de Empleados de Servicios [ SEIU ] ) concluyeron que el principal problema del Proyecto de Organización de Houston no era la naturaleza de coalición del proyecto ni la recesión, sino que pocos sindicatos utilizaban métodos de organización rigurosos. Aunque no está claro cuándo se tomó la decisión de fundar la OI, la organización se lanzó oficialmente en la primavera de 1989. La AFL-CIO y cinco sindicatos —SEIU, UNITE , UFCW , AFSCME y United Steelworkers— acordaron financiar la OI. ^{[ 1 ] [ 7 ] [ 8 ]}

La OI se estableció como una entidad autónoma bajo la supervisión del Departamento de Organización y Servicios de Campo de la AFL-CIO. Bensinger fue nombrado primer director ejecutivo de la unidad. ^{[ 1 ] [ 7 ] [ 8 ]}

Uno de los objetivos principales de la OI en sus primeros años no fue solo promover el modelo organizativo, sino también revitalizar el movimiento obrero. Un elemento esencial para lograr este objetivo fue la incorporación de personas no sindicalizadas al movimiento. El personal de la OI llegó a creer que los organizadores sindicales solían ser demasiado mayores, estar demasiado desanimados y demasiado comprometidos con los objetivos políticos existentes de sus sindicatos (que se centraban en el cumplimiento de contratos en lugar de la organización) para ser eficaces. Además, muchos de estos veteranos solo tenían experiencia en métodos antiguos de organización sindical y carecían de las habilidades o la inclinación para combatir eficazmente las nuevas estrategias y tácticas antisindicales utilizadas por los empleadores. Bensinger y sus sucesores inmediatos hicieron un esfuerzo significativo para reclutar activistas de los movimientos ambientalistas , de derechos civiles y otros movimientos progresistas; activistas con experiencia en acciones directas militantes y disruptivas que captaron la atención de la prensa y del público. El personal de la OI creía que estos jóvenes activistas aportarían un nuevo nivel de compromiso y energía al movimiento obrero. ^{[ 9 ]}

La creación de la OI enfureció a algunos miembros del personal de la AFL-CIO, en particular a los del departamento de organización. Consideraban que la organización duplicaba sus esfuerzos. Pero también les molestaba la forma en que los líderes electos y el personal designado de la AFL-CIO menospreciaban sus esfuerzos y promovían a los líderes y al personal de la OI. Muchos miembros veteranos del personal sentían que los años que habían dedicado a adquirir experiencia y desarrollar habilidades se estaban desestimando, mientras que el personal inexperto de la OI, con poca o ninguna experiencia en la organización y construcción sindical, era presentado como la salvación del movimiento obrero. ^{[ 7 ]}

Aunque el "modelo organizativo" no se originó en la OI, el método rápidamente se asoció con ella. El personal de la OI adoptó el modelo organizativo y abogó firmemente por su uso tanto en la organización interna como externa. ^{[ 1 ]}

La OI ayudó a capacitar y organizar algunas de las acciones laborales más destacadas y efectivas de la década de 1990. A principios de la década de 1990, la OI reclutó y capacitó activistas para las campañas de gran eficacia y visibilidad pública de Justicia para los Conserjes en Los Ángeles y Washington, D.C. El personal de la OI también ayudó a reclutar y capacitar personal para la campaña nacional de UNITE para organizar a los trabajadores de lavanderías industriales, y comenzó los primeros pasos tentativos para construir una estrategia de campaña integral para esta campaña de organización. ^{[ 2 ]}

A pesar de ser uno de los pocos resultados concretos del proceso de planificación estratégica de la AFL-CIO de 1983, la administración Kirkland no le dio mucha importancia a la OI. Su presupuesto siguió siendo pequeño en comparación con el del departamento de organización, y no se promocionó de manera significativa entre los sindicatos miembros de la AFL-CIO. Sin embargo, los sindicatos miembros de la AFL-CIO tenían a la OI y a su personal en muy alta estima. ^{[ 10 ]}

Durante las disputadas elecciones presidenciales de la AFL-CIO de 1995, la OI se convirtió en un tema de debate político. El presidente del SEIU, John Sweeney, criticó al gobierno de Kirkland por no impulsar la organización sindical y señaló el escaso presupuesto y la falta de atención a la OI como ejemplos. Sweeney prometió aumentar drásticamente la financiación y la importancia de la OI. Por su parte, Lane Kirkland destacó la creación de la OI como un gran éxito de su administración. Posteriormente, Kirkland abandonó la contienda y renunció a la presidencia de la federación. Su sucesor y candidato presidencial, Thomas Donahue, pudo presentar argumentos más sólidos sobre el éxito organizativo debido a su papel como principal impulsor de la OI en 1989. Sin embargo, los sindicatos miembros de la AFL-CIO rechazaron las afirmaciones de Donahue, y Sweeney ganó la contienda presidencial. ^{[ 11 ]}

Una vez en el cargo, John Sweeney impulsó significativamente la OI. Sweeney separó las funciones de organización y servicios de campo, y creó un Departamento de Organización independiente dentro de la AFL-CIO. Bensinger fue nombrado primer director del nuevo departamento. La OI pasó a formar parte del nuevo departamento. Su presupuesto aumentó considerablemente y se estableció un fondo separado para subvencionar campañas de organización estratégica. ^{[ 1 ] [ 8 ] [ 12 ]}

La influencia de la OI comenzó a disminuir a finales de la década de 1990. La OI continuó haciendo hincapié en el modelo organizativo y promoviendo un enfoque activista para la organización sindical. Sin embargo, muchos de los líderes y el personal sindical más prominentes en la organización comenzaron a restarle importancia a dicho modelo. El presidente de la SEIU, Andy Stern, y otros argumentaron que la organización sindical a gran escala dependía menos de los métodos organizativos y más de una reestructuración integral del movimiento obrero. Otros líderes y organizadores sindicales sostuvieron que la legislación laboral federal era demasiado débil y se aplicaba de manera deficiente para proteger adecuadamente a los trabajadores y organizadores bajo el modelo organizativo, y que se necesitaba un nuevo modelo: la campaña integral. ^{[ 1 ] [ 13 ]}

La OI ha sido criticada por varios motivos.

Algunos organizadores sindicales señalan que el modelo de organización presenta una deficiencia notable. Este modelo tiende a promover la contratación de personal externo, un enfoque que se basa en la formación y contratación de un gran número de organizadores e investigadores a tiempo completo. Estos organizadores suelen ser reclutados fuera de la militancia. Según los críticos, este modelo de organización, impulsado por el personal externo, no empodera a los trabajadores, contribuye a la debilidad del liderazgo electo, no informa a los miembros sobre la naturaleza y el papel de los sindicatos, no los prepara para una negociación colectiva eficaz y genera dependencia de los trabajadores respecto del personal regional o nacional. ^{[ 14 ]}

Otro problema de la contratación de personal es la constante rotación de personal. Se reclutan nuevos organizadores en un mercado ya saturado, lo que genera lo que la AFL-CIO ha denominado la "carrera hacia el abismo" (competencia que resulta en una reducción de salarios). Dado que los sindicatos carecen de apoyo político y financiero real para sus programas de organización, no existe demanda para el suministro continuo de personal de nivel inicial. En resumen, la oferta supera la demanda. Faltan oportunidades de empleo permanente y desarrollo profesional.

Otros críticos sostienen que los programas de capacitación de OI no son suficientes en cuanto a mentoría y desarrollo de habilidades prácticas. Según estos críticos, OI suele colocar a los nuevos organizadores en puestos dentro de sindicatos que no están comprometidos con su modelo de organización. Sin el apoyo financiero, de personal y político necesario, estos nuevos organizadores a menudo se desilusionan, sufren agotamiento y abandonan el movimiento obrero. Otros adquieren malos hábitos de organización y pierden su eficacia. ^{[ 7 ]}

La OI también ha sido criticada por inmiscuirse en la política de sus afiliados. A principios de la década de 1990, los líderes de la OI comenzaron a darse cuenta de que muchos sindicatos afiliados a la AFL-CIO solo mostraban un apoyo superficial a la organización agresiva. Posteriormente, la OI desarrolló un programa para "educar" a los líderes sindicales nacionales, regionales y locales sobre los beneficios del modelo de organización. El programa educativo, promulgado por Bensinger durante su mandato como director de la OI, se convirtió en parte integral de la campaña de organización de la AFL-CIO después de que Sweeney nombrara a Bensinger director del Departamento de Organización de la AFL-CIO en 1996. Pero varios líderes sindicales electos percibieron el programa como un intento apenas disimulado de interferir en su política interna. En agosto de 1998, Bensinger renunció como director del Departamento de Organización después de solo 18 meses en el cargo. ^{[ 1 ]} El programa educativo continuó creando problemas durante los siguientes cinco años. Kirk Adams (director regional del sur de la AFL-CIO y exdirector de organización del SEIU), quien reemplazó a Bensinger, renunció en enero de 2000 tras solo 16 meses en el cargo. Mark Splain (director regional del oeste de la federación y exdirector de organización del SEIU en California), quien fue nombrado para reemplazar a Adams, fue nombrado en mayo de 2000. Sin embargo, Splain renunció en octubre de 2003. Stewart Acuff, subdirector del departamento de organización, fue nombrado para reemplazar a Splain.

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• Sitio web del Instituto de Organización de la AFL-CIO