Intuición y toma de decisiones

La investigación tradicional suele señalar el papel de las heurísticas para ayudar a las personas a tomar decisiones "intuitivas". ^{[ 6 ]} Quienes siguen la escuela de pensamiento sobre heurísticas y sesgos desarrollada por Amos Tversky y Daniel Kahneman creen que los juicios intuitivos se derivan de un "modo de razonamiento informal y no estructurado" que, en última instancia, no incluye ningún cálculo metódico. Tversky y Kahneman identifican la disponibilidad, la representatividad y el anclaje/ajuste como tres heurísticas que influyen en muchos juicios intuitivos realizados en condiciones de incertidumbre.

El enfoque de heurísticas y sesgos examina patrones de juicios sesgados para distinguir las heurísticas de los procesos de razonamiento normativo. Los primeros estudios que respaldan este enfoque asociaron cada heurística con un conjunto de sesgos . Estos sesgos eran "desviaciones de la teoría racional normativa" y ayudaron a identificar las heurísticas subyacentes. ^{[ 7 ]} El uso de la heurística de disponibilidad , por ejemplo, conduce a un error siempre que el recuerdo recuperado sea un recuerdo sesgado de la frecuencia real. Esto puede atribuirse a la tendencia de un individuo a recordar casos dramáticos. Los procesos heurísticos son respuestas intuitivas rápidas a preguntas básicas como la frecuencia.

Algunos investigadores señalan la intuición como un fenómeno puramente afectivo que demuestra la capacidad de las emociones para influir en la toma de decisiones sin mediación cognitiva. Esto apoya la teoría del procesamiento dual del afecto y la cognición, según la cual el pensamiento consciente no es necesario para experimentar emociones, pero, no obstante, los pensamientos conscientes positivos sobre la voluntad de una persona tienen efectos emocionales positivos en ella. En estudios que comparan el afecto y la cognición, algunos investigadores han encontrado que el estado de ánimo positivo se asocia con la dependencia de señales afectivas, mientras que el estado de ánimo negativo se asocia con procesos de pensamiento más deliberativos. ^{[ 2 ]} El estado de ánimo se considera, por lo tanto, un moderador en las decisiones estratégicas que las personas llevan a cabo. En una serie de tres estudios, los autores confirmaron que las personas con un estado de ánimo positivo que se enfrentaban a una tarea de juego de cartas utilizaban la intuición para desempeñarse mejor en las etapas de mayor riesgo que las personas con un estado de ánimo negativo. Otras teorías proponen que la intuición tiene elementos tanto cognitivos como afectivos, lo que cierra la brecha entre estos dos tipos de procesamiento de información humana fundamentalmente diferentes. ^{[ 1 ]}

Un estudio de campo experimental exploró cómo el modo de toma de decisiones influye en el estado de ánimo y los resultados de las decisiones en la vida diaria de una persona. Los hallazgos sugieren que las decisiones intuitivas mejoran el estado de ánimo más que las analíticas. La facilidad para tomar una decisión medió la mejora del estado de ánimo, ya que las decisiones intuitivas se percibieron como más fáciles y, por lo tanto, fortalecieron el estado de ánimo de la persona. Curiosamente, los hallazgos implican que las decisiones que se sentían "correctas", independientemente de cómo se tomaron, se correlacionaron con un estado de ánimo mejorado. El estudio contribuye a la teoría de la intuición y la regulación del estado de ánimo. Vincular la facilidad de procesamiento y el afecto positivo muestra que el afecto positivo no solo es una causa sino también un resultado de la toma de decisiones intuitiva. De manera similar, se encontró que las decisiones intuitivas tenían más probabilidades de implementarse que las analíticas, presumiblemente porque se alineaban mejor con las preferencias de los participantes, lo que respalda las teorías de que la intuición ayuda con la regulación y el autoconocimiento. ^{[ 8 ]}

Hay dos maneras en que las personas toman decisiones a diario. Pueden tomar decisiones basándose en su reacción instintiva, o pueden tomar decisiones analizando y sopesando los resultados. ^{[ 9 ]} Es más fácil tomar una decisión cuidadosa y meditada si hay menos factores a considerar. Por otro lado, puede ser más fácil tomar decisiones con una reacción instintiva si hay demasiados factores que deben considerarse. ^{[ 9 ]} Para que una reacción instintiva sea precisa, uno debe estar bien versado en el tema. Parte del conocimiento sobre un tema determinado se aprende conscientemente, pero parte del conocimiento también se acumula de forma subconsciente. ^{[ 9 ]} Puedes aprender este conocimiento a través de las experiencias. No sabemos que tenemos este conocimiento, y podemos usarlo sin saber que lo estamos usando. ^{[ 9 ]} Aunque se cree comúnmente que el pensamiento inconsciente proporciona una ventaja en la toma de decisiones, ha habido estudios que refutan esta teoría. En un estudio realizado en 2008, los investigadores encontraron que había poca correlación entre el pensamiento consciente y la buena toma de decisiones. ^{[ 10 ]}

Existe mucha investigación que analiza la relación entre racionalidad e intuición, pero pocos estudios exploran otros aspectos de la personalidad, como la creatividad. Un estudio examina cómo la reflexión cognitiva, la creatividad y el humor influyen en la calidad de la toma de decisiones. La reflexión cognitiva se refiere a la evaluación de pensamientos e intuiciones iniciales, lo que ayuda a reducir sesgos y mejorar el juicio. Es esencial para la toma de decisiones racionales, especialmente en entornos organizacionales, donde fomentarla puede mejorar su calidad. Este análisis enfatiza el efecto que el pensamiento racional e intuitivo tiene en la eficacia de la toma de decisiones. Destaca el valor de los líderes con una perspectiva positiva y humorística, que valoran la creatividad individual y la combinación de pensamiento racional e intuitivo. A diferencia del énfasis en la toma de decisiones puramente racional, los investigadores sugieren que la incorporación del humor y la creatividad puede contribuir a mejorar la calidad de las decisiones, ya que aquellas centradas únicamente en la racionalidad o la intuición suelen ser menos efectivas. Los hallazgos profundizan en las teorías existentes sobre la incorporación de nuevas variables, como el humor y la creatividad, que pueden influir en cómo la racionalidad y la intuición impactan los resultados de las decisiones. ^{[ 11 ]}

Los investigadores también han explorado la eficacia de los juicios intuitivos y el debate sobre la función de la intuición frente al análisis en decisiones que requieren experiencia específica, como en la gestión de organizaciones. En este contexto, la intuición se interpreta como una "experiencia inconsciente" en lugar de una respuesta tradicionalmente puramente heurística. La investigación sugiere que este tipo de intuición se basa en una "amplia constelación de experiencias pasadas, conocimientos, habilidades, percepciones y sentimientos". ^{[ 14 ]} La eficacia de la toma de decisiones intuitiva en el entorno de gestión depende en gran medida del contexto de la decisión y de la experiencia de quien la toma.

La intuición basada en la experiencia aumenta con el tiempo a medida que el empleado obtiene más experiencia con respecto a la organización para la que trabaja y al recopilar conocimiento específico del dominio. En este contexto, la llamada intuición no es solo una serie de conjeturas aleatorias, sino más bien un proceso de combinación de experiencia y conocimiento con los instintos del empleado. ^{[ 15 ]} Sin embargo, las intuiciones pueden ser difíciles de probar como correctas en términos de toma de decisiones. Es probable que en la mayoría de las situaciones, las decisiones basadas en la intuición sean más difíciles de justificar que aquellas que se basan en el análisis racional. Especialmente en el contexto de la toma de decisiones empresariales y organizacionales, uno debe poder justificar sus decisiones, por lo que tomarlas puramente intuitivamente a menudo no es posible. ^{[ 16 ]} Se debate si la intuición es precisa, pero se ha demostrado evidencia de que bajo las condiciones mencionadas puede serlo. Las organizaciones no deben basar sus decisiones solo en el análisis intuitivo o racional. Las organizaciones eficaces necesitan procesos de toma de decisiones tanto racionales como intuitivos y una combinación de ambos. En lo que respecta al propio tomador de decisiones, principalmente dos factores afectan la efectividad de la toma de decisiones intuitiva. Se ha descubierto que estos factores son la cantidad de experiencia que tiene la persona y el estilo de procesamiento del individuo. ^{[ 15 ]}

Un estudio realizado con operadores de los cuatro bancos de inversión más grandes de Londres analizó el papel que desempeñan la emoción y la intuición experta en las decisiones de inversión financiera. Este estudio informó sobre las diferencias en la forma en que los operadores con mejor y peor desempeño incorporan la intuición en su estrategia de decisión, y atribuyó el éxito de algunos operadores de alto desempeño a su gran disposición a reflexionar críticamente sobre sus intuiciones. Esta propensión a pensar críticamente sobre la intuición y el origen de esas corazonadas sirvió como factor distintivo entre los operadores de alto y bajo desempeño incluidos en el estudio. Mientras que los operadores exitosos eran más abiertos a esta introspección crítica, se informó que los operadores de bajo desempeño se basaban únicamente en sus sentimientos en lugar de explorar más a fondo las influencias afectivas en sus decisiones. La reflexión sobre el origen de los sentimientos por parte de los operadores expertos puede ser particularmente relevante dado el modelo de afecto como información, que sostiene que el impacto de las emociones en el comportamiento se reduce o incluso desaparece cuando se cuestiona explícitamente la relevancia de esas emociones. ^{[ 17 ]} Se ha observado en una investigación que la intuición se utiliza como método de toma de decisiones en la industria bancaria. Los registros muestran que la intuición se utiliza en combinación con modelos de solución preexistentes y experiencias previas. Los participantes en la investigación también informaron que analizaban sus decisiones intuitivas posteriormente y que posiblemente las modificaban. ^{[ 16 ]}

La literatura tradicional atribuye el papel de los procesos de juicio en la percepción del riesgo y la toma de decisiones a la cognición más que a la emoción. Sin embargo, estudios más recientes sugieren un vínculo entre la emoción y la cognición en relación con la toma de decisiones en entornos de alto riesgo. Los estudios sobre la toma de decisiones en entornos de alto riesgo sugieren que las personas que se identifican como tomadoras de decisiones intuitivas tienden a tomar decisiones más rápidas que implican una mayor desviación de la neutralidad al riesgo que aquellas que prefieren el estilo deliberativo. ^{[ 18 ]} Por ejemplo, las tomadoras de decisiones intuitivas y reacias al riesgo elegirán no participar en un evento peligroso más rápidamente que las tomadoras de decisiones deliberativas, pero elegirán no participar en más casos que sus contrapartes deliberativas.

Las decisiones estratégicas suelen ser tomadas por la alta dirección de las organizaciones. Generalmente, estas decisiones también afectan el futuro de la organización. La racionalidad ha sido la guía y la forma justificada de tomar decisiones, ya que se basan en hechos. La intuición en la toma de decisiones estratégicas se ha estudiado menos y, por ejemplo, según el caso, puede describirse como el conocimiento práctico, la experiencia o simplemente una corazonada o presentimiento de los directivos. ^{[ 19 ]}