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El modelado de procesos de Harbarian (HPM, por sus siglas en inglés) es un método para obtener información sobre los procesos internos de una organización y, posteriormente, documentar dicha información de una manera visualmente eficaz y sencilla.
El método HPM consta de dos niveles:
- Diagramas de procesos : Resúmenes de alto nivel de procesos o flujos de trabajo específicos .
- Diagramas de sistemas: Representan gráficamente cómo se correlaciona cada proceso, así como las distintas entradas, salidas, objetivos, bucles de retroalimentación y factores externos.
Propósito del método HPM
El objetivo principal del método HPM es obtener información sobre los procesos de todas las partes interesadas relevantes y, posteriormente, documentar los procesos existentes dentro de la organización. Este método aborda el problema de la ineficiencia en el lugar de trabajo , que se debe en gran medida a que la mayoría de los procesos no están documentados y se realizan de manera informal.
La documentación formal de los procesos puede reducir la ambigüedad para las partes interesadas y la alta dirección . Además, les brinda la oportunidad de reevaluar la eficacia de un proceso e identificar sus fortalezas, debilidades y redundancias.
Salida HPM
El resultado final del método HPM es la documentación maestra formalizada de los flujos de trabajo y procesos de una organización o sucursal. Esta documentación se divide en series de procesos específicas , cada una correspondiente a un grupo o equipo. Cada serie de procesos se subdivide en los flujos de trabajo principales del equipo, los cuales se documentan individualmente en diagramas de procesos HPM. Cada serie de procesos también incluye un diagrama de sistemas HPM que muestra las relaciones y conexiones entre los distintos procesos, entradas , salidas, bucles de retroalimentación , el entorno externo y los objetivos del sistema.
Diagrama del proceso HPM
Los diagramas de procesos HPM ofrecen una visión general de alto nivel de un flujo de trabajo o proceso específico realizado por una unidad de negocio . Estos diagramas no pretenden proporcionar instrucciones detalladas sobre procedimientos o códigos, sino que abordan todos los pasos, decisiones y evaluaciones principales que se incluyen en un proceso. Una vez finalizados, estos documentos pueden utilizarse como referencia para cualquier persona de la organización. Por ejemplo:
- Los responsables de los procesos pueden utilizar los diagramas para capacitar a los nuevos empleados.
- Otros grupos pueden consultar los diagramas para mejorar la comprensión y la comunicación.
- La alta dirección puede consultar los diagramas para aumentar la transparencia de los procesos y facilitar la toma de decisiones .
Los diagramas de procesos HPM se pueden personalizar para adaptarse a las necesidades específicas de una organización; sin embargo, normalmente incluyen:
- Título del proceso
- Fases del proceso
- Cronograma (si corresponde)
- Pasos del proceso secuencial
- Leyenda/clave
Diagrama del sistema HPM
Los diagramas del sistema HPM proporcionan una visión holística de un conjunto de diagramas de procesos. El sistema se centra en las conexiones y relaciones entre los distintos procesos. Estos diagramas también abordan el sistema como una colección de:
- Entradas
- Transformaciones
- Salidas
- Objetivos
- Comentario
- Factores externos
Implementación de HPM
La implementación del método HPM se completa en cinco fases principales. Se realizan reuniones con las partes interesadas de los equipos de la organización para identificar los procesos principales, documentar cada proceso en detalle y desarrollar soluciones implementables. La información se obtiene de las partes interesadas y luego se documenta formalmente en diagramas de flujo de procesos y diagramas de pensamiento sistémico para su uso dentro de la organización.
- obtención inicial de información y colaboración,
- documentación preliminar,
- seguimiento de la obtención de información y la colaboración,
- documentación final y
- Presentación del paquete del proyecto.
Obtención inicial de información y colaboración
La primera fase del método HPM consiste en programar reuniones con cada equipo principal que conforma una organización o sucursal. Estas reuniones se realizan en forma de entrevista, siguiendo un protocolo detallado para establecer el propósito de la reunión, comunicar los beneficios esperados y obtener información sobre los procesos de cada equipo.
Las reuniones comienzan con una explicación del propósito, así como una lista de los beneficios esperados para cada equipo. A continuación, se deben aclarar todas las preguntas planteadas por las partes interesadas para garantizar la aceptación de todos los miembros del equipo correspondiente.
A continuación, cada equipo deberá proporcionar una descripción general de alto nivel de todos los procesos principales que realiza de forma regular. Posteriormente, se podrá analizar cada uno de estos procesos en detalle. Se determinará el orden cronológico de las tareas de cada proceso y se identificarán las entradas, salidas, operaciones, puntos de decisión y evaluaciones.
Documentación preliminar
La segunda fase, la documentación preliminar, comienza una vez recopilada toda la información del proceso de todos los equipos de la organización. A continuación, cada proceso se organiza y se formatea en un diagrama de procesos HPM. Los procesos se diseñan con un título, una descripción general de las fases, un cronograma (si corresponde) y pasos específicos en orden secuencial.
Obtención de información y colaboración de seguimiento
Una vez elaborados todos los diagramas preliminares del proceso HPM, se realizan reuniones de seguimiento con cada equipo. Estas reuniones comienzan con una revisión de los diagramas del proceso HPM de cada equipo para verificar su precisión. Esta revisión también sirve para preparar a los participantes para las tres etapas de la lluvia de ideas : (1) preparar al grupo, (2) presentar el problema y (3) guiar la discusión.
Preparar el grupo
Los equipos están preparados para la lluvia de ideas tras revisar sus diagramas de procesos de HPM. Este paso recuerda a las partes interesadas el contenido que se está debatiendo y les permite analizar cada proceso en detalle, revisando qué funciona bien y qué se puede mejorar. Además, el tiempo transcurrido entre la entrevista inicial y la reunión de seguimiento debería haber brindado a cada parte interesada la oportunidad de reflexionar de forma independiente sobre los procesos.
Presenta el problema
Una vez preparados para la lluvia de ideas, los equipos tienen la tarea de identificar problemas. Si bien la documentación formal de los procesos aborda inherentemente los problemas existentes relacionados con la eficiencia y la ambigüedad , la lluvia de ideas busca centrarse en la solución de estos problemas. Esto implica una breve reflexión individual para cada participante sobre la eficacia, las fortalezas y las áreas que podrían o necesitan mejorarse en sus procesos actuales.
Guía la discusión
Para facilitar la sesión de lluvia de ideas, los equipos son guiados a través de las cuatro etapas de la IA: (1) descubrimiento, (2) sueño, (3) diseño y (4) destino. Cada etapa consiste en una discusión guiada por preguntas específicas basadas en la IA, diseñadas para generar ideas y soluciones basadas en el optimismo.
Descubrimiento
La primera etapa, la de descubrimiento, evalúa a las partes interesadas y los flujos de trabajo existentes, identificando lo que ya funciona bien y "apreciando y valorando lo mejor de 'lo que existe'". [ 1 ] Se formulan preguntas basadas en IA a las partes interesadas, diseñadas para obtener lo mejor de sus respectivos equipos. Por ejemplo, las partes interesadas podrían identificar las fortalezas personales de miembros específicos, los puntos fuertes de los procesos existentes y los factores ambientales que permitieron al equipo operar de manera óptima.
Sueño
La segunda etapa, denominada «Sueño», invita a los equipos a visualizar un futuro basado en los aspectos positivos descubiertos en la primera etapa de la IA. Las preguntas que se les plantean les permiten explorar posibilidades optimistas sobre lo que podrían lograr, pasando por alto intencionadamente las deficiencias y dificultades del pasado. Por ejemplo, los interesados podrían imaginar lo que su equipo sería capaz de lograr al rendir al máximo o qué factores le permitirían operar con un mayor sentido de propósito.
Diseño
La tercera etapa, el diseño, se centra en que los equipos articulen cómo podrían convertir lo identificado en la etapa de los sueños en una realidad. [ 2 ] indican que "una vez que se articula el enfoque estratégico o el sueño, la atención se centra en la creación de la organización ideal" y el "diseño real del sistema" (p. 10). Las preguntas deben centrarse en la planificación de acciones y en identificar dónde se podrían realizar mejoras específicas dentro de los procesos existentes para hacer tangibles sus futuros optimistas. Mientras que la etapa de los sueños pedía a las partes interesadas que pasaran por alto las deficiencias y las dificultades, la etapa de diseño les pedía que desarrollaran nuevas soluciones que solucionaran o sortearan los problemas existentes utilizando las fortalezas de los equipos.
Destino
La cuarta etapa, destino, concluye el proceso de IA al hacer que los equipos desarrollen un plan para sostener lo identificado en las tres primeras etapas. Aprovechando el impulso positivo generado durante la sesión de lluvia de ideas, es probable que las partes interesadas acuerden realizar acciones específicas. La teoría de la disonancia cognitiva postula que, al hacer un compromiso público de intención conductual, las partes interesadas sentirán una fuerte necesidad de mantener la coherencia entre sus palabras y sus acciones. [ 3 ] Por esta razón, las preguntas se centran en obtener compromisos autoidentificados de las partes interesadas. Por ejemplo, se les pidió a las partes interesadas que identificaran una pequeña acción que cada una pudiera hacer de inmediato para ayudar a que su futuro imaginado se convirtiera en realidad. Estas respuestas sirvieron como compromisos públicos para el resto de su equipo.
Documentación final
En este punto, se ha obtenido toda la información relevante de los equipos de la organización y está lista para ser documentada. Primero, se deben actualizar los diagramas de procesos de HPM para reflejar los comentarios y las perspectivas de las partes interesadas. Segundo, se revisan y analizan los diagramas de procesos de HPM colectivos de cada equipo. Luego se aplica el pensamiento sistémico para identificar una comprensión más profunda de los vínculos, las relaciones, las interacciones y los comportamientos entre los elementos que caracterizan todo el sistema. [ 4 ]
conceptos de psicología empresarial
El método HPM utiliza cuatro conceptos centrales derivados de la psicología empresarial: (a) diagramas de flujo, (b) lluvia de ideas, (c) indagación apreciativa (IA) y (d) pensamiento sistémico .
Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son diagramas fáciles de entender que muestran cómo se relacionan los pasos de un proceso. Proporcionan una referencia visual a las partes interesadas para que los pasos se puedan seguir claramente en orden cronológico. Los diagramas de flujo se utilizan comúnmente con audiencias no técnicas y son útiles para lograr tanto la comprensión del proceso como el contexto de una solución. [ 5 ]
Esta herramienta de neurociencia se incorporó al método HPM por sus numerosas aplicaciones: (a) definición de un proceso, (b) estandarización de un proceso, (c) comunicación de un proceso, (d) identificación de cuellos de botella o desperdicios en un proceso, (e) resolución de un problema y (f) mejora de un proceso. Los diagramas de flujo proporcionan una referencia visual útil y sencilla para todos los miembros de una organización. Su uso ofrece mayor transparencia en los procesos y menor ambigüedad, lo que suele traducirse en un aumento de la eficiencia general en el lugar de trabajo.
Reunión creativa
La lluvia de ideas es una herramienta neurocientífica eficaz que puede utilizarse con grupos para generar ideas que aprovechen la experiencia y las fortalezas de todos los participantes. Esta herramienta se incorporó al método HPM por su potencial para brindar a los equipos la oportunidad de "abrir posibilidades y derribar suposiciones erróneas sobre los límites del problema". Además, los estudios han demostrado que los grupos que participan en la lluvia de ideas "pueden ser estimulados cognitivamente como resultado de la exposición a las ideas de los demás". [ 6 ] Esto implica que existe una relación sinérgica entre las fortalezas individuales de los participantes y las ideas generadas durante una sesión de lluvia de ideas.
La indagación apreciativa y el ciclo 4-D
La indagación apreciativa (IA) se basa en reconocer un "núcleo positivo" al valorar las cualidades y fortalezas de las personas que conforman una organización. [ 7 ] afirman que "los sistemas humanos crecen en la dirección de aquello sobre lo que se preguntan persistentemente, y esta propensión es más fuerte y sostenible cuando los medios y los fines de la indagación están correlacionados positivamente" (pp. 3-4). Esto implica que formular preguntas positivas y optimistas probablemente guiará a un grupo u organización hacia un futuro positivo y optimista.
La IA comprende cuatro etapas clave, conocidas como el ciclo 4-D: (1) descubrimiento, (2) sueño, (3) diseño y (4) destino. [ 2 ] Cada etapa involucra a las partes interesadas en apreciar su organización, construir una apreciación holística por las personas con las que trabajan y crear un "núcleo positivo" que permite a la organización cambiar y crecer.
La IA se incorporó al método HPM por su capacidad para promover perspectivas positivas entre las partes interesadas. [ 8 ] Los creadores de la IA afirman que esta se centra en la filosofía positiva que subyace al enfoque, en lugar de considerarla únicamente como una técnica de resolución de problemas. Las preguntas basadas en IA pueden utilizarse para obtener ideas y soluciones constructivas de las partes interesadas durante la fase de obtención de información del proyecto.
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es una teoría que proporciona a las partes interesadas una comprensión de cómo interactúan las personas, los procesos y la tecnología dentro de una organización, lo que permite a los analistas de negocios comprender la empresa desde una perspectiva holística. [ 9 ] Mientras que las formas tradicionales de análisis se centran en partes específicas de un sistema, el pensamiento sistémico considera el panorama general, prestando atención a las interacciones entre las partes, incluidas las dependencias y las relaciones sinérgicas. [ 10 ]
Si bien existen muchos enfoques y modelos de pensamiento sistémico, [ 11 ] proporcionan un sistema abierto (teoría de sistemas) que analiza un sistema a través de sus (a) entradas, (b) procesos o transformaciones, (c) salidas, (d) retroalimentación y (e) entorno. Este modelo se ha adaptado para su uso en el análisis de cada uno de los equipos organizacionales como un sistema a través de sus (a) entradas, (b) transformaciones, (c) salidas, (d) bucles de retroalimentación, (e) objetivos y (f) entorno.
Referencias
- ↑ David L Cooperrider; Diana Whitney (2001). "Una revolución positiva en el cambio: Indagación apreciativa". Administración pública y política pública . 87. Marcel Dekker, Inc.: 29.
- 1 2 Cooperrider, DL y Whitney, D (2001). "Una revolución positiva en el cambio". En Cooperrider, DL; Sorenson, P.; Whitney, D. y Yeager, T. (eds.). Indagación apreciativa: una dirección emergente para el desarrollo organizacional . Champaign, IL: Stipes. pp. 9–29 .
- ↑ Carol Tavris; Elliot Aronson (2007). Se cometieron errores (pero no por mí) . Mariner Books . ISBN 978-0544574786.
- ↑ Estadísticas sanitarias mundiales 2009 (PDF) . Organización Mundial de la Salud. 2009. pág. 33. ISBN 9789241563819.
- ↑ BABOK: Guía del cuerpo de conocimientos de análisis empresarial (3.ª ed.) . Instituto Internacional de Análisis Empresarial. 2015. pág. 320.
- ↑ Dugosh, Karen Leggett; Paulus, Paul B.; Roland, Evelyn J.; Yang, Huei-Chuan (2000). "Estimulación cognitiva en la lluvia de ideas". Journal of Personality and Social Psychology . 79 (5): 722– 735. doi : 10.1037/0022-3514.79.5.722 . PMID 11079237 .
- ↑ David L Cooperrider; Diana Whitney (2001). "Una revolución positiva en el cambio: Indagación apreciativa". Administración pública y política pública . 87. Marcel Dekker, Inc.
- ↑ Cooperrider, DL; Srivastva, S. (1987). "Indagación apreciativa en la vida organizacional". Woodman , RW y Pasmore, WA. Investigación en cambio y desarrollo organizacional . 1. Stamford, Connecticut : JAI Press: 129–169 .
- ↑ BABOK: Guía del cuerpo de conocimientos de análisis empresarial (3.ª ed.) . Instituto Internacional de Análisis Empresarial. 2015. pág. 191.
- ↑ Aronson, D. "Panorama general del pensamiento sistémico" . Archivado del original el 5 de septiembre de 2007. Consultado el 7 de diciembre de 2016 .
- ↑ Daniel Katz; Robert L. Kahn (1978). La psicología social de las organizaciones (2.ª ed.). John Wiley & Sons . ISBN 978-0471023555.
- Modelado de procesos de negocio