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Articulo de referencia

Modelo de liderazgo de rango completo

Esquema de los tres subtipos de estilos de liderazgo que se presentan dentro del modelo de liderazgo integral. El eje de abscisas representa la implicación del líder (de pasiva ...

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Esquema de los tres subtipos de estilos de liderazgo que se presentan dentro del modelo de liderazgo integral. El eje de abscisas representa la implicación del líder (de pasiva a activa), y el eje de ordenadas, la eficacia.

El modelo de liderazgo de rango completo (FRLM, por sus siglas en inglés) es una teoría general del liderazgo que se centra en el comportamiento de los líderes hacia la fuerza laboral en diferentes situaciones de trabajo. El FRLM relaciona los estilos de liderazgo transaccional y transformacional con el estilo de liderazgo laissez-faire . [ 1 ]

Los conceptos de tres estilos de liderazgo distintos —transaccional, transformacional y laissez-faire— fueron introducidos en 1991 por Bruce Avolio y Bernard Bass [ 2 ] [ 3 ].

Tres estilos de liderazgo

Como se muestra en la figura, los tres estilos de liderazgo se pueden clasificar según el nivel de compromiso del líder con su equipo. El Cuestionario de Liderazgo Multifactorial es la herramienta más popular para identificar el estilo de liderazgo. El séptimo factor se correlaciona con el liderazgo laissez-faire, mientras que la recompensa contingente y la gestión por excepción se alinean con la gestión transaccional, y los últimos cuatro describen a los líderes transformacionales.

Laissez-faire

Laissez-faire es una expresión francesa que significa «Dejar que hagan lo que quieran». [ 4 ] Este estilo es la forma menos activa de dirigir personas. Se puede considerar como la ausencia de liderazgo y se caracteriza por una actitud que evita cualquier responsabilidad. La toma de decisiones se deja en manos de los propios empleados y no se establecen reglas. El laissez-faire es el estilo de liderazgo menos eficaz, si se mide por el impacto de la opinión del líder en el equipo.

Transaccional

En el liderazgo transaccional, los líderes promueven el cumplimiento por parte de los seguidores mediante recompensas y castigos. A diferencia de los líderes transformacionales , [ 4 ] quienes utilizan el enfoque transaccional no buscan cambiar el futuro, sino mantener las cosas como están. Los líderes transaccionales prestan atención al trabajo de sus seguidores para detectar fallas y desviaciones. El estilo de liderazgo transaccional puede ser apropiado en entornos estáticos, en industrias maduras y en organizaciones con buen desempeño.

Un líder transaccional sigue el intercambio objetivo de valor entre el desempeño de un empleado y la respuesta del gerente a este. El gerente comunica requisitos y objetivos claros al empleado y recompensa los logros. [ 5 ] Algunos autores definen el liderazgo transaccional como una "recompensa condicional" : la definición del objetivo se negocia entre el gerente y el empleado, y en caso de un desempeño exitoso por parte del empleado, se otorga la recompensa prometida por el gerente. [ 6 ] [ 7 ]

Transformacional

A diferencia de los dos estilos de liderazgo anteriores, el liderazgo transformacional sigue una filosofía diferente, más orientada al largo plazo: los objetivos egoístas a corto plazo se sustituyen por valores e ideales a largo plazo de mayor jerarquía. Este cambio de paradigma suele aumentar el compromiso, la autoconfianza y la satisfacción de los empleados. El estilo de liderazgo transformacional puede ser apropiado en entornos turbulentos, en industrias que se encuentran al inicio o al final de sus ciclos de vida, en organizaciones con bajo rendimiento cuando existe la necesidad de inspirar a una empresa a adoptar cambios importantes. [ 8 ] Podsakoff y sus colegas distinguen seis dimensiones del liderazgo transformacional: [ 9 ]

  1. modelo a seguir
  2. Visión de futuro
  3. Apoyo individual
  4. Promoción de los objetivos del grupo
  5. Estimulación intelectual
  6. Altas expectativas de rendimiento

Véase también

Referencias

  1. ↑ Furtner, Marco; Baldegger, Urs (29 de agosto de 2012). "Liderazgo de rango completo". Autoliderazgo und Führung (en alemán). Springer Fachmedien Wiesbaden. págs. 131–188 . doi : 10.1007/978-3-8349-3837-4_6 . ISBN  978-3-8349-3403-1.
  2. ↑ Bass, Bruce J. Avolio y Bernard M. (2002). Desarrollando el potencial en una amplia gama de liderazgos : casos sobre liderazgo transaccional y transformacional . Mahwah, NJ [ua]: Lawrence Erlbaum Associates. ISBN  978-0805838947.
  3. ↑ Avolio, Bruce J. (2011). Desarrollo del liderazgo integral (2.ª ed.). Thousand Oaks, California: SAGE Publications. ISBN  978-1412974752.
  4. 1 2 Felice, Louis. Los 8 estilos de liderazgo principales revelados: ¿Cuál eres tú? . Awesome Life Publishing Company LLC.
  5. ↑ Judge, Timothy A.; Piccolo, Ronald F. (2004). "Liderazgo transformacional y transaccional: una prueba meta-analítica de su validez relativa". Journal of Applied Psychology . 89 (5): 755– 768. doi : 10.1037/0021-9010.89.5.755 . PMID 15506858 . 
  6. ↑ Podsakoff, Philip M.; MacKenzie, Scott B.; Moorman, Robert H.; Fetter, Richard (junio de 1990). "Comportamientos de liderazgo transformacional y sus efectos en la confianza de los seguidores en el líder, la satisfacción y los comportamientos de ciudadanía organizacional". The Leadership Quarterly . 1 (2): 107– 142. doi : 10.1016/1048-9843(90)90009-7 .
  7. ↑ MacKenzie, SB; Podsakoff, PM; Rich, GA (1 de abril de 2001). "Liderazgo transformacional y transaccional y desempeño del vendedor". Journal of the Academy of Marketing Science . 29 (2): 115– 134. doi : 10.1177/03079459994506 . S2CID 145306908 . 
  8. ^ Felfe, Jörg (abril de 2006). "Validierung einer deutschen Version del" Cuestionario de liderazgo multifactorial "(MLQ Form 5 x Short) von". Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O . 50 (2): 61– 78. doi : 10.1026/0932-4089.50.2.61 .
  9. ↑ Podsakoff, Philip M.; MacKenzie, Scott B.; Bommer, William H. (30 de junio de 1996). "Comportamientos de liderazgo transformacional y sustitutos del liderazgo como determinantes de la satisfacción, el compromiso, la confianza y los comportamientos de ciudadanía organizacional de los empleados". Journal of Management . 22 (2): 259– 298. doi : 10.1177/014920639602200204 . S2CID 145657591 .