Hispanopedia Wiki
Articulo de referencia

modelo de contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia del psicólogo empresarial y de gestión Fred Fiedler es una teoría de contingencia que se ocupa de la eficacia de un líder en una organización. Instalac...

Hispanopedia WikiContenido en espanolLectura gratuita

El modelo de contingencia del psicólogo empresarial y de gestión Fred Fiedler es una teoría de contingencia que se ocupa de la eficacia de un líder en una organización.

Instalaciones

La teoría situacional más común fue desarrollada por Fred Fiedler. Fiedler creía que el estilo de liderazgo de un individuo es el resultado de sus experiencias a lo largo de la vida y, por lo tanto, es extremadamente difícil de cambiar. Fiedler sostenía que uno debería concentrarse en ayudar a las personas a comprender su estilo de liderazgo particular y cómo adaptarlo a la situación específica, en lugar de enseñarles un estilo de liderazgo determinado. Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC, por sus siglas en inglés) para ayudar a comprender el estilo de liderazgo específico de cada persona. Según Fiedler, dado que el comportamiento de liderazgo es fijo, la eficacia solo puede mejorarse reestructurando las tareas o modificando el grado de poder que el líder tiene sobre factores organizacionales (como el salario , las medidas disciplinarias y los ascensos).

El modelo de Fiedler presenta algunas limitaciones. Por ejemplo, algunos líderes pueden ser más eficaces en ciertas situaciones que otros. La escala LPC puede cuestionarse porque la evaluación la realiza una persona sobre otra.

La teoría sostiene que la eficacia de un grupo de trabajo o de una organización depende de dos factores principales: la personalidad del líder y el grado en que la situación le otorga poder, control e influencia sobre la misma o, por el contrario, el grado en que la situación lo enfrenta a la incertidumbre. [ 1 ]

Para Fiedler, el estrés es un determinante clave de la eficacia del liderazgo, [ 2 ] [ 3 ] y se distingue entre el estrés relacionado con el superior del líder y el estrés relacionado con los subordinados o la situación en sí. En situaciones estresantes, los líderes se centran en las relaciones tensas con los demás y no pueden concentrar sus capacidades intelectuales en el trabajo. Por lo tanto, la inteligencia es más efectiva y se utiliza con mayor frecuencia en situaciones libres de estrés. Fiedler concluye que la experiencia perjudica el desempeño en condiciones de bajo estrés, pero contribuye al desempeño en condiciones de alto estrés. Al igual que con otros factores situacionales, para situaciones estresantes Fiedler recomienda modificar o diseñar la situación de liderazgo para capitalizar las fortalezas del líder.

La teoría de la contingencia situacional de Fiedler sostiene que la eficacia del grupo depende de una correspondencia adecuada entre el estilo del líder (esencialmente una medida de rasgo) y las exigencias de la situación. En otras palabras, el liderazgo eficaz depende de que el estilo del líder se ajuste al contexto adecuado. [ 4 ] Fiedler considera que el control situacional —el grado en que un líder puede determinar las acciones de su grupo— es el principal factor de contingencia para determinar la eficacia del comportamiento del líder.

El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo dinámico donde se afirma que las características personales y la motivación del líder interactúan con la situación actual que enfrenta el grupo. Por lo tanto, el modelo de contingencia marca un cambio con respecto a la tendencia a atribuir la eficacia del liderazgo únicamente a la personalidad. [ 5 ]

Compañero de trabajo menos preferido (LPC)

El estilo de liderazgo del líder queda así fijado y se mide mediante lo que Fiedler denomina la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC, por sus siglas en inglés), un instrumento para medir la orientación de liderazgo de un individuo. La escala LPC pide al líder que piense en todas las personas con las que ha trabajado y que describa a la persona con la que peor se ha desempeñado, utilizando una serie de escalas bipolares del 1 al 8, como la siguiente:

Una puntuación LPC alta sugiere que el líder tiene una "orientación a las relaciones humanas", mientras que una puntuación LPC baja indica una "orientación a las tareas". Fiedler asume que el compañero de trabajo menos preferido de todos es, en promedio, igual de desagradable, pero las personas motivadas por las relaciones tienden a describir a sus compañeros de trabajo menos preferidos de manera más positiva, por ejemplo, como más agradables y eficientes. Por lo tanto, obtienen puntuaciones LPC más altas. Las personas motivadas por las tareas, por otro lado, tienden a calificar a sus compañeros de trabajo menos preferidos de manera más negativa. Por lo tanto, obtienen puntuaciones LPC más bajas. Así pues, la escala del compañero de trabajo menos preferido en realidad no se refiere al trabajador menos preferido en sí, sino a la persona que realiza la prueba y a su tipo de motivación. Esto se debe a que las personas que califican a su compañero de trabajo menos preferido de manera relativamente favorable en estas escalas obtienen satisfacción de las relaciones interpersonales , y aquellas que lo califican de manera relativamente desfavorable obtienen satisfacción del éxito en el desempeño de las tareas. Este método revela la reacción emocional de un individuo hacia las personas con las que no puede trabajar. Los críticos señalan que esta no siempre es una medida precisa de la eficacia del liderazgo. Fiedler amplió sus estudios fuera del laboratorio y demostró las interrelaciones entre la adaptación, el desempeño grupal y el estilo de liderazgo en un equipo médico voluntario bajo diferentes condiciones de estrés mientras trabajaban en aldeas aisladas de Centroamérica. El líder orientado a la tarea se desempeñó mejor en situaciones favorables y relativamente desfavorables, mientras que el líder orientado a las relaciones solo tuvo un mejor desempeño en situaciones de favorabilidad intermedia. [ 6 ] Dado que el LPC es una medida de personalidad, se cree que la puntuación es bastante estable a lo largo del tiempo y no cambia fácilmente. Los LPC bajos tienden a permanecer bajos y los LPC altos tienden a permanecer altos, lo que demuestra que la fiabilidad de la prueba del LPC es alta. [ 2 ]

Favorabilidad situacional

Según Fiedler, la capacidad de controlar la situación grupal (el segundo componente del modelo de contingencia) es crucial para un líder. Esto se debe a que solo los líderes con control situacional pueden confiar en que sus órdenes y sugerencias serán ejecutadas por sus seguidores. Los líderes que no pueden asumir el control de la situación grupal no pueden estar seguros de que los miembros que lideran ejecutarán sus órdenes. Dado que el control situacional es fundamental para la eficacia del liderazgo, Fiedler desglosó este factor en tres componentes principales: relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y poder de posición. [ 5 ] Además, no existe un líder ideal. Tanto los líderes con bajo LPC (orientados a la tarea) como los líderes con alto LPC (orientados a las relaciones) pueden ser eficaces si su orientación de liderazgo se ajusta a la situación. La teoría de la contingencia permite predecir las características de las situaciones apropiadas para la eficacia. Tres componentes situacionales determinan la favorabilidad del control situacional:

  1. Relaciones líder-miembro, que se refieren al grado de confianza, respeto y seguridad mutuos entre el líder y los subordinados. Cuando las relaciones líder-miembro en el grupo son deficientes, el líder debe desviar su atención de la tarea grupal para regular el comportamiento y los conflictos dentro del grupo. [ 5 ]
  2. Estructura de la tarea, que se refiere al grado de claridad y estructura de las tareas grupales. Cuando la estructura de la tarea es baja (no estructurada), las tareas grupales son ambiguas, sin una solución clara ni un enfoque correcto para completar el objetivo. Por el contrario, cuando la estructura de la tarea es alta (estructurada), el objetivo grupal es claro, inequívoco y directo: los miembros tienen una idea clara de cómo abordar y alcanzar el objetivo. [ 5 ]
  3. Poder de la posición de liderazgo, en referencia al poder inherente a la posición de líder en sí misma.

Los hallazgos básicos del Modelo de Contingencia indican que los líderes orientados a la tarea generalmente se desempeñan mejor en situaciones muy "favorables", es decir, en condiciones donde su poder, control e influencia son muy altos (o, por el contrario, donde la incertidumbre es muy baja) o donde la situación es desfavorable, donde tienen poco poder, control e influencia. Los líderes orientados a las relaciones tienden a desempeñarse mejor en situaciones donde tienen un poder, control e influencia moderados. [ 7 ] Tanto los líderes orientados a las relaciones como los orientados a la tarea se desempeñan bien en algunas situaciones, pero no en otras. No es preciso hablar de un líder "bueno" o "malo"; más bien, un líder puede desempeñarse bien en un tipo de situación, pero no en otra. Los directores sobresalientes de equipos de investigación no necesariamente son buenos capataces de producción o líderes militares, y los comandantes sobresalientes en el campo de batalla, como el general del Ejército de los Estados Unidos George S. Patton , no necesariamente son buenos jefes de estado mayor o buenos presidentes de comités voluntarios para picnics escolares. [ 8 ]

Cuando existe una buena relación líder-miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder de posición del líder, la situación se considera favorable. Fiedler descubrió que los líderes con bajo poder de posición son más eficaces en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes con alto poder de posición se desempeñan mejor en situaciones de favorabilidad intermedia. Los líderes con alto poder tienen la capacidad de distribuir recursos entre sus miembros, lo que significa que pueden recompensar y castigar a sus seguidores. Los líderes con bajo poder no pueden controlar los recursos en la misma medida que los líderes con alto poder y, por lo tanto, carecen del mismo grado de control situacional. Por ejemplo, la directora ejecutiva de una empresa tiene un alto poder de posición, porque puede aumentar y reducir el salario que reciben sus empleados. Por otro lado, un empleado de oficina en esa misma empresa tiene un bajo poder de posición, porque aunque sea el líder en un nuevo acuerdo comercial, no puede controlar la situación recompensando o disciplinando a sus colegas con cambios salariales. [ 5 ]

Coincidencia y desajuste entre líder y situación

Dado que la personalidad es relativamente estable, aunque puede cambiar, el modelo de contingencia sugiere que mejorar la efectividad requiere cambiar la situación para que se ajuste al líder. Esto se llama "ingeniería de trabajo" o "reestructuración de trabajo". La organización o el líder pueden aumentar o disminuir la estructura de tareas y el poder de la posición; además, la capacitación y el desarrollo grupal pueden mejorar las relaciones líder-miembro. En su libro de 1976, Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept , Fiedler (con Martin Chemers y Linda Mahar) ofrece un programa de capacitación de liderazgo a ritmo propio diseñado para ayudar a los líderes a modificar la favorabilidad de la situación, o control situacional. [ 9 ] La ventaja de la teoría de contingencia es que "no requiere que las personas sean efectivas en todas las situaciones". [ 4 ] Según Northouse, aunque una persona puede tener éxito en un rol, puede no tenerlo en otro según el entorno.

Una implicación de la "ingeniería de puestos" o "reestructuración de puestos" mediante capacitación adicional es que si todos los líderes reciben la misma capacitación independientemente de su posición en el modelo de contingencia, podría crearse un desajuste entre el líder y la situación. "La persona adecuada para un puesto determinado hoy puede ser la persona equivocada dentro de seis meses o dentro de uno o dos años". [ 10 ] Por ejemplo, si una empresa tiene un taller para todos los gerentes que efectivamente cambió la estructura de tareas de baja a alta, podría parecer bueno para la empresa a primera vista, pero los líderes que eran eficaces en una situación con una estructura de tareas baja podrían volverse muy ineficaces en una situación con una estructura de tareas alta.

Ejemplos

  • Una empresa que busca contratar a un nuevo gerente para un puesto de liderazgo con relaciones deficientes entre líder y empleados, y una estructura de tareas y autoridad elevadas, estaría mejor posicionada para cubrir este puesto con una persona con un alto nivel de LPC (Liderazgo Profesional Común) o con buenas relaciones entre líder y empleados para mejorar dichas relaciones. Contratar a alguien más orientado a las relaciones ayudará a reconstruir esas relaciones deficientes entre líder y empleados. [ 11 ]
  • En caso de desastre natural, como una inundación o un incendio, se recomienda un liderazgo orientado a las tareas. En situaciones de incertidumbre, las relaciones entre líder y subordinado suelen ser deficientes, la tarea carece de estructura y el poder jerárquico es débil. Quien emerge como líder para dirigir la actividad del grupo generalmente no conoce personalmente a sus subordinados. El líder orientado a las tareas que logra resultados suele ser el más exitoso. Si el líder es demasiado complaciente (orientado a las relaciones), puede perder tanto tiempo durante el desastre que la situación se descontrola y se pierden vidas.
  • Los trabajadores manuales generalmente quieren saber con exactitud qué deben hacer. Por lo tanto, su entorno laboral suele ser muy estructurado. El poder del líder es fuerte si la gerencia respalda sus decisiones. Finalmente, aunque el líder no esté orientado a las relaciones, la relación líder-subordinado puede ser extremadamente sólida si puede conseguir ascensos y aumentos salariales para sus subordinados. En estas situaciones, se prefiere el estilo de liderazgo orientado a las tareas al estilo orientado a las relaciones (que es más considerado).
  • El estilo de liderazgo considerado (orientado a las relaciones) puede ser apropiado en un entorno donde la situación es moderadamente favorable o segura, por ejemplo, cuando (1) las relaciones entre líder y subordinado son buenas, (2) la tarea está estructurada y (3) el poder jerárquico es fuerte o débil. Situaciones como esta se dan con los científicos investigadores , a quienes no les gusta que sus superiores les estructuren la tarea. Prefieren seguir su propia creatividad para resolver problemas. En una situación como esta, se prefiere un estilo de liderazgo considerado sobre uno orientado a la tarea.
  • El último ejemplo de un líder orientado a tareas es aquel que está a cargo de grandes productos. Debe supervisar todas las operaciones y tomar decisiones en nombre de todo el proyecto. Tiene muchas tareas y objetivos que establecer. [ 12 ]

Opiniones opuestas

Los investigadores suelen encontrar que la teoría de contingencia de Fiedler carece de flexibilidad. [ 13 ] También señalan que las puntuaciones LPC pueden no reflejar los rasgos de personalidad que se supone que deben reflejar. [ 14 ]

La teoría de contingencia de Fiedler ha recibido críticas porque implica que la única alternativa ante una incongruencia inalterable entre la orientación del líder y una situación desfavorable es cambiar de líder. La validez del modelo también ha sido cuestionada, a pesar de numerosas pruebas que la respaldan. [ 11 ] El modelo de contingencia no tiene en cuenta el porcentaje de situaciones de "favorabilidad intermedia" frente a "situaciones extremadamente favorables o desfavorables"; por lo tanto, no ofrece una visión completa de la comparación entre líderes con bajo LPC y líderes con alto LPC.

Otras críticas se refieren a la metodología de medición del estilo de liderazgo a través del inventario LPC y a la naturaleza de la evidencia que lo respalda. [ 15 ] [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] Fiedler y sus asociados han aportado décadas de investigación para respaldar y perfeccionar la teoría de la contingencia. [ 19 ]

Teoría de los recursos cognitivos

La teoría de los recursos cognitivos (TRC) modifica el modelo de contingencia básico de Fiedler al incorporar rasgos del líder. [ 2 ] La TRC busca identificar las condiciones bajo las cuales los líderes y los miembros del grupo utilizarán sus recursos intelectuales, habilidades y conocimientos de manera efectiva. Si bien se ha asumido generalmente que los líderes más inteligentes y experimentados tendrán un mejor desempeño que aquellos con menor inteligencia y experiencia, esta suposición no está respaldada por la investigación de Fiedler.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Nebeker, D. (1975). "Favorabilidad situacional e incertidumbre ambiental percibida: un enfoque integrador". Administrative Science Quarterly . 20 (2): 281– 294. doi : 10.2307/2391700 . JSTOR 2391700 . 
  2. 1 2 3 Fiedler, FE y Garcia, JE (1987) Nuevos enfoques del liderazgo, los recursos cognitivos y el desempeño organizacional , Nueva York: John Wiley and Sons .
  3. ↑ Fiedler, FE (1994) Experiencia de liderazgo y desempeño del liderazgo , Alexandria, VA: Instituto de Investigación del Ejército de los Estados Unidos para las Ciencias del Comportamiento y Sociales.
  4. 1 2 Northouse, (2007). Liderazgo: Teoría y práctica, Teoría de la contingencia, pp. 113-126.
  5. 1 2 3 4 5 Forsyth, DR (2006). "Liderazgo". En Forsyth, DR, Dinámica de grupos . 5.ª ed. pp. 245–277. Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
  6. ↑ Fiedler, Fred E.; O'Brien, Gordon E.; Ilgen, Daniel R. (1969). "El efecto del estilo de liderazgo sobre el desempeño y la adaptación de equipos de voluntarios que operan en un entorno extranjero estresante". Human Relations . 22 (6): 503– 514. doi : 10.1177/001872676902200602 . S2CID 145760402 . 
  7. ↑ Fiedler, (1993). «El modelo de contingencia: Nuevas direcciones para la utilización del liderazgo». En Michael T. Matteson y John M. Ivancevich (eds.), Clásicos de la gestión y el comportamiento organizacional . ISBN 9780256087505
  8. ↑ Clásicos de la gestión y el comportamiento organizacional . Michael T. Matteson, John M. Ivancevich (5.ª ed.). Homewood, IL: Irwin. 1993. ISBN  0-256-08750-4OCLC 25049837​​ {{cite book}}: CS1 mantenimiento: otros ( enlace )
  9. ↑ Fiedler, FE, Chemers, MM y Mahar, L. (1976) Mejorando la eficacia del liderazgo: El concepto de compatibilidad del líder , Nueva York: John Wiley and Sons.
  10. ↑ Fiedler, Fred E. (Otoño de 1974). "El modelo de contingencia: nuevas direcciones para la utilización del liderazgo". Journal of Contemporary Business . 3 (4): 65– 80.
  11. 1 2 Bass, BM (1990) Leader March, a Handbook of Leadership , Nueva York: The Free Press, págs. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001
  12. ↑ "7 fortalezas clave del liderazgo orientado a tareas" . 5 de febrero de 2020.
  13. ↑ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Cualidades de liderazgo para líderes eficaces . Nueva Delhi, India. pág. 30. ISBN  9789382573258.{{cite book}}: CS1 mantenimiento: falta el editor de ubicación ( enlace )
  14. ↑ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Cualidades de liderazgo para líderes eficaces . Nueva Delhi, India. pág. 30. ISBN  9789382573258.{{cite book}}: CS1 mantenimiento: falta el editor de ubicación ( enlace )
  15. ↑ Ashour, AS (1973). "El modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo: una evaluación". Comportamiento organizacional y desempeño humano . 9 (3): 339– 355. doi : 10.1016/0030-5073(73)90057-3 .
  16. ↑ Schriesheim, CA y Kerr, S. (1977) "Teorías y medidas de liderazgo", en JG Hunt y LL Larson (eds), Liderazgo: La vanguardia , Carbondale, IL: Southern Illinois University Press , págs. 9–45.
  17. ↑ Vecchio, RP (1977). "Un examen empírico de la validez del modelo de Fiedler sobre la eficacia del liderazgo". Organizational Behavior and Human Performance . 19 : 180–206 . doi : 10.1016/0030-5073(77)90061-7 .
  18. ↑ Vecchio, RP (1983). "Evaluación de la validez del modelo de contingencia de Fiedler sobre la eficacia del liderazgo: Un análisis más detallado de Strube y García". Psychological Bulletin . 93 (2): 404– 408. doi : 10.1037/0033-2909.93.2.404 .
  19. ↑ La enciclopedia de la historia de la gestión estadounidense . Bristol: Thoemmes Continuum. 2005. ISBN 9780199754687.

Lecturas adicionales

  • Fiedler, FE (1958) Actitudes de liderazgo y eficacia grupal , Urbana, IL: University of Illinois Press .
  • Fiedler, FE (1967) Una teoría de la eficacia del liderazgo , Nueva York: McGraw-Hill.
  • Fiedler, FE (1971) Liderazgo , Nueva York: General Learning Press.
  • Fiedler, FE (1981) Actitudes de liderazgo y eficacia grupal , Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
  • Fiedler, FE (1992) La vida en un universo con forma de pretzel , en AG Bedeian (ed.), Laureados en gestión: una colección de ensayos autobiográficos, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301–34.
  • Fiedler, FE (1997) Directorio de la Asociación Americana de Psicología , Chicago: St James Press, 419.
  • Fiedler, FE y Chemers, MM (1974) Liderazgo y gestión eficaz , Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
  • Fiedler, FE, Garcia, JE y Lewis, CT (1986) Gestión de personas y productividad , Boston: Allyn and Bacon.
  • Fiedler, FE, Gibson, FW y Barrett, KM (1993) ' Estrés, charlatanería y utilización de las habilidades intelectuales del líder' , Leadership Quarterly 4(2): 189–208.
  • Fiedler, FE, Godfrey, EP y Hall, DM (1959) Consejos de administración, gestión y éxito empresarial , Danville, IL: Interstate Publishers.
  • Hooijberg, R. y Choi, J. (1999) "De Austria a los Estados Unidos y de la evaluación de terapeutas al desarrollo de la teoría de los recursos cognitivos: una entrevista con Fred Fiedler", Leadership Quarterly 10(4): 653–66.
  • King, B., Streufert, S. y Fiedler, FE (1978) Control gerencial y democracia organizacional , Washington, DC: VH Winston and Sons.