Cadena de demanda

En los negocios, una cadena de demanda es la comprensión y gestión de la demanda del cliente, en contraste con una cadena de suministro . PM Madhani (2019) sugiere que la cadena de demanda "comprende todos los procesos de demanda necesarios para comprender, crear y estimular la demanda del cliente ". ^{[ 1 ]} El académico de la Cranfield School of Management, Martin Christopher, ha sugerido que "idealmente la cadena de suministro debería convertirse en una cadena de demanda", explicando que idealmente toda la logística y el procesamiento del producto deberían ocurrir "en respuesta a un requerimiento conocido del cliente". ^{[ 2 ]}

Analizar las actividades de la empresa como una cadena interconectada es una forma probada de identificar oportunidades de creación de valor. El economista Michael Porter, de la Harvard Business School, fue pionero en el enfoque de la cadena de valor : «la cadena de valor desglosa la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para comprender los costos y las fuentes potenciales de diferenciación existentes». ^{[ 3 ]} Es el mecanismo microeconómico, a nivel de la empresa, el que equilibra la oferta y la demanda a nivel macroeconómico.

Las primeras aplicaciones en distribución, fabricación y compras dieron origen a un tema conocido como gestión de la cadena de suministro . ^{[ 4 ]} Las antiguas cadenas de suministro se han transformado en cadenas de suministro modernas más rápidas, económicas y fiables como resultado de la inversión en tecnología de la información , análisis de costes y análisis de procesos .

El marketing , las ventas y el servicio conforman la otra mitad de la cadena de valor, que en conjunto impulsa y mantiene la demanda, y se conocen como la Cadena de Demanda. Si bien el progreso en la transformación de la demanda empresarial está por detrás del de la oferta, existe un creciente interés en transformar las cadenas de demanda.

Sin la colaboración interfuncional de marketing y gestión de la cadena de suministro (SCM), no se puede esperar que las empresas respondan de manera óptima y rápida a los requisitos de los clientes. ^{[ 1 ]}

En la actualidad, parecen existir cuatro desafíos principales para avanzar en la transformación de las cadenas de demanda y hacerlas más rápidas, eficientes y mejores:

• Vinculación de las cadenas de suministro con la demanda
• Sistemas de información de la cadena de demanda
• Reingeniería de procesos de la cadena de demanda
• Distribución y optimización de recursos en la cadena de demanda

El reto de mejorar el vínculo entre la demanda y la oferta ha ocupado a muchos especialistas en la cadena de suministro en los últimos años; y conceptos como las "cadenas de suministro impulsadas por la demanda" ( MRP impulsada por la demanda ) y las cadenas de suministro impulsadas por el cliente han atraído la atención y se han convertido en tema de conferencias y seminarios. ^{[ 5 ]}

La característica fundamental de una cadena de suministro "impulsada por la demanda" es que el movimiento de materiales (o la ejecución del reabastecimiento) se desencadena directamente por la demanda misma. Por lo tanto, aquellas partes de una cadena de suministro que responden directamente a los pedidos, como "fabricar bajo pedido" o "ensamblar bajo pedido", están "impulsadas por la demanda".

Las cadenas de suministro de "producción para inventario" también pueden estar "impulsadas por la demanda" si las cantidades de reposición de cada nivel se determinan simplemente por la necesidad de reemplazar el stock consumido por la actividad inmediata posterior (es decir, vendido a un cliente, utilizado en un proceso de fabricación o trasladado a otro centro de distribución). Esto contrasta con las cadenas de suministro de "impulso por previsión", en las que la cantidad de reposición del nivel orientado al cliente se calcula utilizando una previsión de las necesidades futuras y un saldo mínimo de stock (es decir, stock de seguridad), mientras que todas las actividades anteriores están directamente vinculadas a la previsión mediante cálculos de MRP.

Debido a la inevitable imprecisión de las previsiones, las cadenas de suministro "impulsadas por las previsiones" sufren niveles de existencias excesivos y desequilibrados y, a pesar de una gran cantidad de agilización (y los costes asociados), son propensas a problemas de servicio. Estas cadenas de suministro también experimentan el efecto látigo . Esto ocurre porque el error de previsión se amplifica a medida que se propaga a lo largo de la cadena de suministro y tiene la consecuencia no deseada de aumentar los costes de la cadena de suministro y los problemas de servicio, debido a que la capacidad de suministro no puede satisfacer el patrón de demanda fluctuante y, como consecuencia, toda la cadena se vuelve inestable. ^{[ 6 ]} Por el contrario, las cadenas de suministro "impulsadas por la demanda" están protegidas de la necesidad de amortiguar la variabilidad y el efecto látigo gracias al impacto del "desacoplamiento de procesos" y, por lo tanto, pueden cumplir con los niveles de servicio planificados con niveles de inventario y costes de capacidad significativamente menores. ^{[ 7 ]}

Las cadenas de suministro orientadas a la demanda utilizan pronósticos para la planificación, pero no para la ejecución del reabastecimiento. Los pronósticos se utilizan para la planificación de capacidad y financiera, que son los componentes principales de la planificación de ventas y operaciones (S&OP). La precisión y el valor estratégico de la S&OP se ven mejorados cuando las cadenas de suministro están orientadas a la demanda, ya que son menos propensas a la utilización no planificada de la capacidad, a la resolución de problemas urgentes y a centrarse en solucionar problemas de rendimiento actuales (como inventario y servicio). Las cadenas de suministro orientadas a la demanda también utilizan pronósticos para la gestión de eventos (por ejemplo, acumulación de existencias para eventos previstos) cuando las estrategias de aplazamiento no son una opción.

A pesar de que los académicos han escrito extensamente durante muchos años sobre los beneficios de impulsar las cadenas de suministro en función de la demanda (por ejemplo, Forrester 1958, 1961 - "Dinámica industrial"; Burbidge 1983 - "5 reglas de oro para evitar la bancarrota"; Christopher y Towill 1995), solo desde 2002 los proveedores de software de gestión de la cadena de suministro y la industria han comenzado a adoptar conceptos de "gestión basada en la demanda" (por ejemplo, Lean Planning, Demand Flow Technology, Demand Driven MRP) .

La información sobre actividades y costes es un recurso esencial para mejorar el rendimiento de la cadena de valor. Esta información está fácilmente disponible hoy en día para la cadena de suministro gracias a la amplia implementación de la tecnología ERP (sistemas como SAP ), y estos sistemas han sido fundamentales para la transformación del rendimiento de la cadena de suministro.

El desarrollo de TI de la cadena de demanda se ha centrado en el marketing de bases de datos y los sistemas CRM . ^{[ 8 ]} Las actividades de generación de demanda y los costos asociados todavía se registran de manera inconsistente, principalmente en hojas de cálculo, e incluso así, la calidad de la información tiende a ser incompleta e inexacta. ^{[ 9 ] [ 10 ]}

Sin embargo, recientemente se han puesto a disposición sistemas de gestión de recursos de marketing para planificar, realizar un seguimiento y medir las actividades y los costes como parte integral de los flujos de trabajo de marketing.

"MRM es un conjunto de procesos y capacidades que buscan mejorar su capacidad para orquestar y optimizar el uso de los recursos de marketing internos y externos... El deseo de lidiar con la creciente complejidad del marketing, junto con el mandato de hacer más con menos, son los principales impulsores del crecimiento de MRM" ^{[ 11 ].}

La implementación de sistemas MRM a menudo revela problemas de proceso que deben abordarse, como ha observado Gartner.

Con demasiada frecuencia, las grandes empresas carecen de procesos de marketing documentados o estandarizados, lo que genera desajustes, inconsistencias y desperdicio de esfuerzos. El personal de marketing suele rotar sus responsabilidades laborales. Además de obstaculizar el progreso hacia las mejores prácticas y procesos, este desorden contribuye a la pérdida de la memoria corporativa y de las lecciones clave aprendidas. La curva de aprendizaje prolongada afecta a los empleados nuevos o transferidos, ya que tienen dificultades para encontrar información o deben reaprender lo que la organización, en efecto, ya "sabe". ^{[ 11 ]}

Los procesos en una cadena de demanda suelen estar menos organizados y disciplinados que sus equivalentes en el lado de la oferta, en parte debido a la ausencia de un marco acordado para analizar el proceso de la cadena de demanda. En 2009, Philip Kotler y Robert Shaw propusieron dicho marco. ^{[ 12 ]} Al describirlo como la "Cadena de la Idea a la Demanda", afirman:

El proceso I2D se puede visualizar como se muestra en la Figura 1; es la imagen especular de la cadena de suministro y contiene todas las actividades que dan como resultado la estimulación de la demanda. Sin embargo, a diferencia de la cadena de suministro, que ha logrado economías de escala mediante la simplificación y el control de procesos, la cadena de demanda del marketing es primitiva e ineficiente. En muchas empresas, está fragmentada, oculta por las fronteras departamentales, es invisible y no está gestionada.

Los presupuestos de la cadena de demanda para gastos de marketing, ventas y servicio son sustanciales. Maximizar su impacto en el valor para el accionista se ha convertido en un objetivo financiero importante para quienes toman las decisiones. Desarrollar un lenguaje común entre marketing y finanzas es uno de los desafíos para lograr este objetivo. ^{[ 13 ]}

La segmentación es lo primero que se debe decidir. Desde una perspectiva de finanzas estratégicas, "los segmentos son centros de responsabilidad para los cuales se obtiene una medida separada de ingresos y costos". ^{[ 14 ]} Desde una perspectiva de marketing, "la segmentación es el acto de dividir el mercado en grupos distintos de compradores que podrían requerir productos y/o estrategias de marketing diferentes ". ^{[ 15 ]} Un desafío importante para quienes toman las decisiones es cómo alinear estas dos perspectivas de marketing y finanzas sobre la segmentación.

La asignación del presupuesto es la última decisión. Desde la perspectiva del marketing, el desafío radica en cómo "asignar de manera óptima un presupuesto de marketing determinado a los distintos mercados objetivo". ^{[ 16 ]} Desde la perspectiva financiera, el problema es de asignación de recursos y presupuesto, "determinando la cantidad adecuada de recursos para implementar la estrategia que maximice el valor". ^{[ 17 ]}

La optimización proporciona la base técnica para las decisiones de segmentación. Si bien la teoría de la optimización matemática existe desde la década de 1950, su aplicación al marketing comenzó recién en la década de 1970, ^{[ 18 ]} y la falta de datos y capacidad informática fueron factores limitantes hasta la década de 1990.

Desde el año 2000, la aplicación de las matemáticas a la segmentación, la focalización y la optimización de presupuestos se ha vuelto más común. En el Reino Unido, los premios IPA han documentado más de 1000 casos de modelado durante 15 años, como parte de su proceso de premiación. Los criterios de evaluación son rigurosos y no una cuestión de gusto o moda. Los participantes deben demostrar más allá de toda duda razonable que el marketing es rentable. ^{[ 19 ]} Esto permite que el marketing ocupe un lugar central de cuatro maneras importantes: ^{[ 20 ]}

En primer lugar, traduce el lenguaje del marketing y las ventas al lenguaje de la alta dirección. Las finanzas y los beneficios son el lenguaje preferido de la alta gerencia moderna. Las estrategias de marketing y ventas deben justificarse en función de su capacidad para incrementar el valor financiero de la empresa. Sirve de puente entre el marketing y las demás funciones.

En segundo lugar, fortalece la rendición de cuentas en la cadena de demanda . En los departamentos de marketing, el conocimiento , la preferencia y la satisfacción suelen ser monitoreados como objetivos alternativos al valor para el accionista. En los departamentos de ventas, el gasto en promoción de ventas se usa a menudo para aumentar los volúmenes, incluso cuando el resultado no es rentable. ^{[ 21 ]} El modelado de optimización puede evaluar estas prácticas y respaldar métodos de rendición de cuentas más rigurosos.

En tercer lugar, ofrece un contraargumento a los recortes arbitrarios en los presupuestos de la cadena de demanda . Los modelos de retorno de la inversión en marketing pueden ayudar a demostrar dónde el impacto financiero de las actividades que impulsan la demanda es positivo o negativo, y así respaldar la elaboración de presupuestos basados ​​en datos.

Finalmente, la modelización de la rentabilidad de la cadena de demanda fomenta un debate estratégico. Dado que los cálculos de flujo de caja a largo plazo y del VAN (Valor Actual Neto) pueden mostrar el impacto en el valor para el accionista del marketing, las ventas y el servicio, existen sólidos argumentos para equiparar la cadena de demanda con la cadena de suministro.

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